x电信bpr理念培训资料(编辑修改稿)

x电信bpr理念培训资料(编辑修改稿)内容摘要：

er 信息服务 16 前后端的选择方案主要是处于客户导向、市场的综合协调、及网络整体性的综合考虑 优点 前后端型 产品主导型 客户主导型 1 3 2 总经理 人力资源 财务、计费 IT 大客户 网络中心 市场 销售 客户服务 商业 /公众客户 网络计划 市场 销售 市局执行 电话中心 网络资源 网络监控 工程建设 总经理 人力资源 财务、计费 IT 营销总经理 大客户 商业客户 公众客户 网络中心总经理 网络调度 资源管理 计划建设 总经理 人力资源 财务、计费 IT 语音 网元出租 数据 . . . 技术支持 维护 销售 大客户 商业客户 公众客户 技术 支持 技术支持 大客户 客户服务 技术支持 大客户 客户服务 网络中心 网络资源 网络监控 工程建设 • 侧重于客户需求，有利于发掘不同客户群的潜力 • 市场反应速度快，有利于获得最大的经济效益 • 在部门内的管理取决于流程的通畅，可能效率很高 • 人员、体系及基础结构方面的重复建设可能导致资源的利用率低 • 网络管理难于以客户类别为划分依据，不同的业务部内可能协调较难 • 市场营销部门职能集中，面对客户可发挥规模优势 • 各部门统一调度自己的资源，部门资源利用最优化 • 部门内部决策效率高，不易受其他部门的影响 • 不利于实现对市场需求的快速反应 • 在资源利用存在冲突的情况下，部门可能出于部门利益考虑分配资源， • 各自为政的结构容易跨部门涉及的管理决策效率较低 • 贴近客户对产品的需求 • 对市场和客户需求，尤其是新产品的需求反应迅速 • 利于创建 /收购新的业务单元 • 开发跨类产品时，可能在不同部门内缺乏良好的合作 • 可以失去规模经营的优势 • 很难为购买多类产品的客户提供良好的服务 • 体系和人员的冗余会降低效率 缺点 17 县局 县局 建议的本地网组织架构 * 工会团委属群团组织，不列入此架构方案 总经理 营销中心 网络中心 综合管理部 大客户部 （大客户部） 市场拓展部 商业客户部 （中小企业部） 公众客户部 （个人客户部） 黄页号簿公司 ** 公话公司 ** 增值业务公司 ** 呼叫中心 人力资源部 发展规划部 计划财务部 党群 /纪检 部 * 业务支持中心 (计费帐务中心 ) 网络管理调度部 资源调配建设部 维护安装部 县局 18 营销中心组织结构与职责 营销中心 •管理大客户全业务营销 •建立深层客户关系 •组织大客户市场调查与分析 •小交、专网、网元、跨省专线等业务受理 •互联互通、跨本地网业务受理 •对中小企业全业务销售，提供营销方案 •建立基本客户关系，建立商业客户档案 •组织市场调查 •培育大客户 •数据、宽带、电话卡、 PAS、传统业务等业务代理及分销渠道管理 •终端代销管理 •营业（受理、收费 •营业厅业务管理县局营销管理 •窗口收费稽核 •组织基于营业厅的市场调查、组织对公众客户市场调查 •组织对公众客户的促销活动 •PAS及促销终端选型、采购 •表单、发票管理 •黄页策划和发行管理 •采集黄页资源，编辑发行号簿 •帐务质检、出帐 •帐务系统开发 •网间结算处理 •用户欠费分析 •报表提供 •负责制订统一的资费和营销政策，统筹广告与宣传 •服务质量责任认定与考核 •负责跨客户群、跨产品群的信息汇总和市场预测分析 •组织满足后端对前端的信息需求 市场 拓展部 •1000呼叫中心运营及系统开发 •专门成立大客户呼叫响应的小组 •电话业务的受理、推广 •座席出租、管理 •组织基于 1000平台的市场调查（电话调查） •实施电话回访 •受理各类投诉 •电话咨询 •电话障碍受（处）理 •电话查号 •人工声讯服务 • 负责组织市场预测分析及营销策略的制定、实施 • 负责指导客户关系管理工作 • 负责组织业务发展工作 • 负责经营指标的分解下达及组织实施工作 • 新业务开发推广 大客户部 （大客户部） 商业客户部 （中小企业部） 公众客户部 （个人客户部） 黄页号簿 公司 * 呼叫中心 公用 电话部 * •公话系统管理及各类设备维护 •公话网点设臵生成和维护管理 增值业务中心 * 业务支持中心 (计费帐务中心 ) •负责声讯业务的开发、经营及平台的维护 •各类分台的管理 •负责本地智能平台维护 •智能网业务推广 * 非原则性设臵，各地可视自己情况灵活决定设臵与否 技术方案 行业经理 县局分部 •根据客户需求设计个性化解决方案 •对大客户售后服务提供简单技术支撑 •行业内客户经理营销活动 •全面了解行业客户特点 •负责县局管辖范围内的 大客户业务 19 营销中心新组织架构详细说明 •人员配臵较少，规模较小 •为部分有潜力产品的发展提供空间 •由于黄页在广告等业务上的可观利润来源，独立设成子单元，以便于其日后的发展 •设立了产品业务的独立单元以及增值业务中心 •需要明确了解各次呼入所应转达具体部门 •用户界面更统一 •客户服务质量提高 •所有的呼叫者统归到呼叫中心统一管理，然后再转达至有关部门处理 •综合呼叫中心 •涉及有关单元的分离与人员调动 •对某些大客户而言，客户经理可能有所变动 •对大客户的管理更统一 •将分布在各单元的大客户合并为大客户部，统一管理 •将各单元内的大客户合并为大客户部 •计费集中需要有一次性系统投资 •计费帐务管理更为有序 •将计费帐务从各客户群分管转变为计费帐务中心统一管理 •集中的计费帐务中心 •客户部反馈客户的资料不准确造成预测偏差 •营销服务公司对市场的敏锐性加强，业务开展更具有整体性 •一线客户经理对市场的预测和分析能力得到提高 •负责跨客户群及产品的协调及拓展 •协调产品策略定价及促销 •新产品、市场的拓展 •广告的实施 •设立市场拓展部 •相比于客户主导型组织架构，对资源控制力弱一些 •产品与服务的针对性加强，客户满意度更有保障 •不同细分市场的客户特点不同，需要有针对性的营销策略与方法 •突出并保障高价值客户的服务 •针对不同细分市场分别设立客户部 •与目前的地域管理存在冲突 潜在问题 •对大客户需求了解更专业化 •设立行业经理，强调针对行业的管理，专业深入的了解大客户需求 •大客户部内强调行业化管理 新结构优势 设计原理描述 新结构特点 20 网络中心组织结构与职责 * • 负责资源调配支持 • 安全性评估 • 网络状况分析 • 网络设备线路维护管理和协调 • 资源使用状况评估 • 会签所需信息 • 网络系统维护 • 话务量数据的采集 * 仅列出主要职责 ** 号线管理可视情况放在此处或放于前端 网络中心 网络管理调度部 资源调配建设部 维护安装部 网络监控 /分析 资源调配 综合调度中心。