x油服股份公司核心流程诊断报告(编辑修改稿)

x油服股份公司核心流程诊断报告(编辑修改稿)内容摘要：

和金额的不同，整个采办流程要经过事业部基地、分公司、事业部本部、总部物资装备部等的审批，流程中环节多 • 补办合同的现象比较突出 由于审批手续多，周期长，“先斩后奏”，补办合同的现象比较突出 • 出现问题责任难以划分 虽然侧重点不同，但是参与的各方在采办过程中都承担部分责任，这样如果在采办出现问题，就比较难以划分责任 • 采办权高度集中，致使基层采办必须经过层层审批，采办周期长 • 事业部内部的采办审批程序需要进一步优化 作业单位、事业部基地、分公司、事业部、总部物资装备部采办审批人员 • 明晰各级采办部门的职责 • 减少无效活动和不必要的手续和环节， 将业务的审核与决策点定位于业务流程执行部门 • 事业部内部的采办审批流程有待于进一步地精简和优化 x油服流程和制度诊断 —— 采办主体、采办形式确定 流程名称 采办流程管理 流程诊断节点 采办主体、采办形式的确定 关键事项 采办主体、采办形式多，采办质量难以控制 流程及管理现状 原因简析 流程管理负责人 改进和优化思路 • 在新的采办管理规定中，根据采办性质和金额不同，公司的采办主体增多 • 各个采办主体的采办执行人员素质参差不齐，采办质量难以控制 • 采办主体多，渠道分散 物资装备部 • 加强对采办人员的培训 • 加强对采办过程的监督 • 要求分公司、事业部就采办流程制定相应的管理程序文件，并监督检查执行情况 x油服流程和制度诊断 —— 采办主体、采办形式确定（续 1） 流程名称 采办流程管理 流程诊断节点 采办主体、采办形式的确定 关键事项 下放到事业部的紧急采办权在操作性上还需完善 流程及管理现状 原因简析 流程管理负责人 改进和优化思路 • 事业部 20%的急需物资采办额度难以控制 各事业部有急需物资采办权，其额度为各事业部年度采办计划（除更新改造、大修理及坞修计划以外）金额的20%。 但是因为多数事业部有其作业基地，急需物资采办点分散， 20%额度难以控制 • 急需物资怎样界定。 20%的额度由谁来监督。 超出限额怎样处理。 • 不同的事业部作业性质、具体需要不同，每个事业部都限定同样的限额是否合理。 • 有些事业部在实际工作中没有采办经验，即使给予了一定的权力也难以实施 • 公司尝试就采办对事业部实行部分放权。 但是在具体操作上难以实现和控制 物资装备部、事业部、事业部基地采办人员 • 根据实际情况 逐步 放权，注重实际操作性 • 与事业部明确年度紧急采办额度，年终核算；加强监督，对于不按照规定操作的人员和部门给予一定的制裁 • 要求事业部就紧急采办制定相应的制度和流程，并设立专人负责 • 赋予分公司对事业部的紧急采办进行实时监督、控制的权力和责任 x油服流程和制度诊断 —— 采办主体、采办形式确定（续 2） 流程名称 采办流程管理 流程诊断节点 采办主体、采办形式的确定 关键事项 采办主体如何体现服务增值 流程及管理现状 原因简析 流程管理负责人 改进和优化思路 • 新的采办管理程序规定，年度协议采办的实施执行单位主要为综合服务事业部物供中心。 综合服务事业部收取的管理费用 • 根据新的采办管理规定，事业部的采办成本增加 • 在属地中，分公司对于物供中心的宏观管理职能需要进一步明确 • 物资需求单位希望综合事业部的年度协议采办服务能够真正体现出增值服务： ，采办成本低 • 物供中心就采办、仓储服务进行收费的制度和标准有待于进一步完善 物资装备部、综合服务事业部 • 流程中每个环节要实现最大增值，实现流程的整体最优化，消除本位主义和利益分散主义 • 综合事业部执行年度采办协议，要能够真正为事业部节省采办成本 • 注重对年度协议采办效果的监控，及时调整流程设置 • 在执行过程中总结经验，提高自身的素质和服务意识，不断改进工作 x油服流程和制度诊断 —— 采办主体、采办形式确定（续 3） 流程名称 采办流程管理 流程诊断节点 采办主体、采办形式的确定 关键事项 授权不到位 流程及管理现状 原因简析 流程管理负责人 改进和优化思路 • 对下放的采办权限也进行了严格的控制，要求采办流程中的多点、多级报告和审批：如采办方要填写 《 分供方选择审批表 》 、《 技术评比表 》 、 《 物资订货审批表 》 、 《 合同 /协议预审表 》 、《 商务评比表 》 等 • 在上报的过程中，有些流程的节点形同虚设，造成效率低下，采办周期长 • 公司成立之初，为了控制采办成本和过程，对采办进行了高度集中统一的管理 物资装备部、各分公司、办事处事业部采办部门 • 充分授权，把复杂的流程转变为简单的流程 • 采办的控制和监督不是体现在对过程的控制上，而是要体现在对采办结果、效率等因素的考核上 • 采办结果与采办方的绩效考核联系在一起，用经济手段约束采办人的行为 x油服流程和制度诊断 —— 供应商管理 流程名称 采办流程管理 流程诊断节点 供应商管理 关键事项 缺少供应商管理体系 流程及管理现状 原因简析 流程管理负责人 改进和优化思路 • 难以在整体上加强对供应商的统一管理 供应商通常是由物资需求单位提出建议，而具体的采办是由另一个采办部门执行。 由于物资需求单位多，采办渠道多，在采办过程中，公司很难在整体上对供应商加强统一的管理。 实行年度协议采办制度后，可以在一定程度上解决这一问题 • 缺少供应商管理系统。 供应商的选择要通过物资装备部的审批，而物资装备部难以全面了解所有供应商的情况。 目前，供应商管理体系正在建设过程中 • 供应商的选择过程难以做到完全透明、公开 • 采办物资品种多 • 采办渠道多 • 采办分散 • 供应商管理意识有待于提高 物资装备部 • 规范供应商管理流程，变灰色流程为规范流程 • 建立 供应商管理系统，及时更新供应商的相关信息，实现对公司供应商群体的动态管理 • 采办人可以在供应商数据库中选取供应商，而不用事事上报，简化流程 x油服流程和制度诊断 —— 采办合同谈判 流程名称 采办流程管理 流程诊断节点 采办合同谈判 关键事项 采办价格问题 流程及管理现状 原因简析 流程管理负责人 改进和优化思路 • 采办价格信息反馈滞后，致使物资 /装备的使用方难以控制成本 • 物资 /装备使用方难以对采办价格全面了解 商务谈判和技术谈判分开进行，并由采办方和物资 /装备使用方分别承担主要责任，这样作为利润中心的物资 /装备需求方难以对价格进行全面的了解和监控；采办方在进行商务谈判的时候也难以获取最优价格 • 很多情况下，采办方与需求 /使用方不一致 • 采办合同谈判中商务谈判和技术谈判分开进行，相对独立 • 双方的沟通交流有待于进一步加强 各级采办部门和物资 /装备使用方 • 加强采办方和物资 /装备使用方的联系与沟通 • 遵循由结果使用者推动流程的原则，使责任与权力一致 • 物资 /装备的使用方必须参加合同的技术谈判和商务谈判，并承担主要责任 • 由分公司作为采办方的合同谈判中，分公司作为谈判组织方，负责签署合同，并盖章 x油服流程和制度诊断 —— 质量控制 流程名称 采办流程管理 流程诊断节点 质量控制 关键事项 质量控制责任难以分清 流程及管理现状 原因简析 流程管理负责人 改进和优化思路 • 入库检验由几方共同进行 检验人员由采办部门 /单位组织，包括采办人员、申请订货单位代表、若为库存物资，则增加仓储单位保管员（仓储单位指派，人数不限）等人员一起参加验收 • 采办的过程中易出现采办物资与所需物资不符合，或采办质量不符合要求的情况。 检验人员由不同单位指派，采办问题责任难以划分 • 在整个采办流程中，参与单位较多，出了问题后难以界定责任 分公司、事业部、事业部基地采办部门，综合服务事业部 • 加强各方之间的沟通，明确责任 • 明确采办组织、执行部门在采办过程中的质量监控职能，并承担采办质量的全权责任 • 把采办质量和采办部门的绩效考核联系在一起，提高采办方严格控制采办质量的积极性 x油服流程和制度诊断 —— 仓储管理和物资核算 流程名称 采办流程管理 流程诊断节点 仓储管理 关键事项 仓储管理水平有待于检验，库存成本核算存在难度 流程及管理现状 原因简析 流程管理负责人 改进和优化思路 • 公司统一的仓储管理系统正在完善中，目前，不同仓库之间物资的调拨还存在一些困难 • 另一方面，由于采办周期较长，造成库存量较大，库存成本上升，同时使库存材料、设备更新改造的速度跟不上技术发展要求。 公司新的采办管理规定实施之后，这个问题可以在一定程度上得到解决 • 采办周期长 • 库存管理水平有待于进一步提高 综合事业部物供中心、各事业部仓储管理人员、核算人员 • 对综合事业部、其他各事业部的库存管理水平进行考核，并成为绩效考核的一个方面 • 对综合事业部的仓储管理人员、库存核算人员进行培训，为物供中心转为物流中心奠定基础 • 完善公司的仓储管理系统 x油服流程和制度诊断 —— 采办付款流程 流程名称 采办流程管理 流程诊断节点 采办审批程序 关键事项 采办的审批程序过于繁杂，效率低下 流程及管理现状 原因简析 流程管理负责人 改进和优化思路 • 采办物资的付款统一归由分公司管理，事业部的财务分部虽然有10万元人民币的紧急款项支出额度，但是没有权力就材料、物资的采购进行付款 • 实际情况中，有些材料、物资采购费用是在财务分部支出的。 这样就造成了采办管理上的漏洞 • 外汇付款程序过于繁杂 • 采办周期长，效率较低，物资需求单位倾向于自行采办，减少环节 • 采办流程集中统一管理 分公司、事业部财务人员，采办流程的制定部门 • 加强对事业部财务分支机构支出的监督，并加强绩效考核 • 流程中每个环节的设置都应该实现最大增值，减少无效活动，使整体流程最优 • 减少采办付款审批程序中不必要的环节，提高效率，维护中海油服的商业信誉和公司形象 x油服流程和制度诊断 中海油服现行采办规定备忘之一 采办主体 各事业部 综合服务 事业部 制造 /销售 事业部 油田技术 事业部 分公司 / 办事处 分公司、办事处具有权限内进口及国内设备的采办权。 同时具有合同、付款权限范围内的终签权。 分公司进行限上物资的采办，需将询价 /招标分供方选择、比价/定标结果、合同文本报物资装备部按审批权限审批。 各事业部具有权限内的用于维持日常生产作业所需进口、国内物资（不包括更新改造项目、入资产的设备）的采办权，包括分供方的选择，询价、比价、技术澄清、订货以及合同洽谈、货物验收等，但不包括合同和付款的终签权。 综合服务事业部具有权限内国内物资的采办权，但没有合同和付款的终签权。 制造 /销售事业部具有用于本事业部承揽工程项目所需国内材料的采办权，采办的材料仅限于年度协议包括的物资范围内（本程序未涵盖的部分，按项目管理程序执行）。 油田技术事业部具有用于本事业部带料服务所需国内材料的采办权，采办的材料仅限于年度协议包括的物资范围内。 合同签订及付款委托制造 /销售事业部按有关规定办理。 物资装备部 物资装备部具有权限范围内物资采办的审批权及限上物资采办的组织实施权。 公司确定成立采办项目组的物资采办除外。 物资装备部可视具体情况，授权分公司进行限上物资采办操作。 x油服流程和制度诊断 采办种类 招标采办 询价采办 年度协议 采办 零星采办 外围采办 应急采办 指因生产作业需要而离开所在属地采办管理单位 /部门，在生产作业实施所在地发生的物资采办 国家规定的招标采办 ：通过国家批准认可的招标公司进行的采办 公司招标采办 ：一批次的物资采办金额大于50万美元或 400万元人民币的采办必须采用公司招标采办方式并成立采办项目组 金额大于等于零星采办，且采用询价、比价，然后。