x柴油机股份公司管理咨询项目-构建一流的营销服务体系项目建议书(编辑修改稿)

x柴油机股份公司管理咨询项目-构建一流的营销服务体系项目建议书(编辑修改稿)内容摘要：

从整体上来改善或重构营销服务体系，而不仅仅是为了解决现有体系中的各个问题 x 品牌营销服务体系 服务战略 运营体系 •服务体系提升 x竞争力 考评与激励 服务流程 服务组织 服务模式 服务差异化 服务政策 服务定位 决定 •产品服务承诺、价格政策、服务商激励等 •服务市场差异化和与竞争对手服务差异化 •实现 x与服务商双赢，主机厂和最终用户满意的运营模式 •内部组织与外部组织 •各种类型服务的过程安排 •内部与外部考评和激励 服务定位 确定服务的战略定位后， x需要整合内部和上游服务资源，并协同主机厂和服务商等外部资源，将服务战略落实到具体的服务的过程当中去 服务体系要能支撑公司发展战略 配套厂 x 子公司 服务体系的第一层面，整合 x内部及配套厂的服务资源，以统一的形象和服务口径为 主机厂和服务商提供服务和支持。 x、子公司、配套厂自成体系的服务现状需要改变 最终客户 最终客户 最终客户 最终客户 服务战略 服务模式 服务差异化 服务政策 服务体系的第二层面，再协同主机厂、协同服务商等外部资源，形成一个完整的服务体系，为最终客户服务。 服务定位 服务战略 服务模式 服务差异化 服务政策 确定服务模式的关键是实现 x与服务的主要执行者服务商利益上的双赢格局：采用委托服务（ 3S服务站）和驻地服务相结合的服务模式如何。 必须明确的是服务模式必须是包含售前、售中、售后于一体的立体式服务，而不仅是售后服务，因此， 考虑到 x与服务商共赢，可否选用这种模式： • 在自建独立的服务体系，还是依附于主机厂的服务体系的选择上，可否采用过渡的方式，形成自建的服务体系与依附型结合的模式。 • 委托服务为主，驻地服务为辅的服务模式 • 委托服务采用 3S特约站（自建型服务商）为主协议站（依附型服务商）为辅的模式。 • 3S特约站，即集维修、配件销售、信息反馈为一位的服务站，最大的特点是，配件是 x专有的主要渠道， 3S站有一手的价格。 协议站在政策和服务支持上少于 3S店，但可特约维修。 • 驻地服务主要是为主机厂和其它类型的大客户提供售前（包括研发部门参与的柴油机与整机匹配性咨询等服务）、售中和售后服务及疑难维修及信息反馈的多功能服务机构。 从两个维度来理解服差异化：一方面产品不同的应用领域要求有差异化的服务，另一方面 x要相对竞争对手有更多的差异化服务 服务差异化体现在两方面 ： x服务体系 工程机械 最终服务 汽车 最终 服务 船舶 服务 主机厂 服务 不同的服务领域需要提供差异化的服务 玉柴服务体系 锡柴服务体系 东风 康明斯 服务体系 x服务体系 x的服务体系要有自己的特征，体现差异化，尤其是在准备进入的汽车市场上，需要有明显的差异化服务措施。 服务定位 服务战略 服务模式 服务差异化 服务政策 服务定位 服务战略 服务模式 服务差异化 服务政策 依据服务战略来制定具体的服务政策， x应制定怎样的服务政策让客户放心，以增强产品的吸引力呢。 服务政策范围： 既包括产品质量三包政策、服务承诺、价格政策，也包括对服务商的管理和激励政策。 客户最关心的是产品质量政策、服务承诺等政策。 服务政策制定的原则： •公开透明，以客户为中心 •竞争性原则，为了产品销售的需要 •服务政策是服务体系的行动纲领，所以要考虑到实现的操作性，即可行性原则 案例： 某公司的服务政策之一为：车用柴油机保修一年半或 12万公里，工程机械、发电机组用柴油机保修两年或 2400小时， 1万公里内严重制造质量问题更换新机， 2万公里严重制造问题更换基础机；维修、服务实行 24小时值班；用户来人、来电， 24小时内及时给予接待处理；用户质量保修和紧急调件 24小时内落实；用户故障求援，接到信息起 24小时内出发，未能在规定的时间内完成对用户的售后服务，每超过 1小时 ，赔偿用户 30元等。 x呢。 服务组织 结合服务模式和服务差异化战略，来确定 x营销服务体系的内外部组织结构 现在服务组织结构 • 适合新的服务模式和差异化服务的组织结构应该如何重新架构 • 各部门及地区分公司的职能如何重新界定 • 怎样在组织设计上确保能实现服务体系中的协调与支持功能 运营体系 考评与激励 服务流程 市场营销部 地区销售及服务中心 大区经理 直属区经理 区域办事处 区域办事处 快速反应分队 服务商 服务商 用户 用户 用户 用户 研发、工程、采购等相关部门 配套厂相关服务 部门和网络 服务流程 对不同的用户的各种类型的服务，都应有清晰而规范的操作程序，关键点是处理好不同服务部门及内外部服务组织之间的服务链接 • 用清晰、规范而有序的服务流程来实现组织功能并提高运作效率。 • 通过特定的流程来达到协调和共享体系资源的目的，并使得服务商得到支持。 服务组织 运营体系 考评与激励 主机厂 最终客户 配套厂 x总部 子公司 分公司 服务商 服务商 服务商 分公司 服务商 服务商 服务商 通过组织的协调和支持职能的界定并通过流程强化， x可以达到优化体系资源，实现一定的网络之间的资源共享 实现三个层次的协调： • 全国性的协调－－可否建立一个全国性的协调平台，主要是因特网和 CALL CENTER，处理全国性的技术咨询、维修指南、配件及整机销售信息等。 • 区域间的协调－－可否实现异地维修保养、索赔等可以相互得到承认和直接结算处理等。 • 区域内的协调－－可否进行配件、技术人员的相互调配（可以考虑商业结算等方式进行）。 支持： • 对于网点的支持，除了在服务模式中考虑到的政策优惠，可否还对网点的技术人员进行定期的强制培训，对网点的管理进行指导等。 考评与激励 同时，加大对服务商及 x内部组织人员的考评与激励力度，是实施品牌营销服务体系不可缺少的环节 • 对 x内部人员的考评与激励 可参考 KPI考评与激励体系 • 对服务商的考评与激励考评 考评 －对 3S及协议服务商的资质认定 －对服务商每年度的服务质量、配件销售、客户满意度、信息反馈质量等进行综合考评 －对技术人员的技术水平进行不定期考评等 激励 －根考评结果，对服务商进行分级 －不同级的服务商，给予不同的优惠政策，如配件折扣率不同等 运营体系 服务流程 服务组织 02 03 04 x品牌服务体系构建的时间梯度表 现在服务体系 过程目标 最终目标 •网点数量。 •客户满意度。 •配件销售额。 •其它。 服务模式过渡如何。 服务组织调整进度。 服务流程改善进度。 网点增加数量。 其它。 改善现有的服务网络，建立起有竞争力的品牌营销服务体系，要求 x有具体的规划 伴随着 x股份的发展，营销服务体系也应持续改进，这需要在体系设计时就应有所考虑， 现行战略 引入战略合作方 与主机厂合作 扩展产品线 产业升级及新产业投资 可能的企业发展路径 服务体系的相应变化 现有需改善的服务体系 阶段服性务体系 阶段性服务体系 阶段性服务体系 阶段性的服务体系 决定 决定 决定 决定 决定 x应考虑各阶段性服务体系的服务模式框架是什么。 目录 •y的资历与专业能力 •对 x委托意愿的理解 •项目任务细化 •项目工作计划及质量保证 •项目组织与预算 y在本项目中的关键任务：涉及到 x服务战略、服务模式和服务运营系统的大多数议题 服务战略 服务目标 服务 政策 服务模式 供应商 合作模式 服务商 合作模式 主机厂 合作模式 服务运营系统 组织架构 计划 预算 体系 考评与激励 仓储与物流管理 服务定位 服务流程 红线以内是本项目涉及的内容 • 服务流程及考评与激励部分仅指营销服务体系的范围 • 非本次项目的主要任务， y参与服务定位、服务目标及服务政策的审视和建议，但不参与具体服务政策的制定。 • 本次项目的主要任务，确定最适 合 x的服务模式。 • 本次项目的主要任务，根据服务模式规划 x服务体系的运营管理系统主要部分。 x咨询项目目标细化（ 1）。