x教育集团集团总部定位及组织结构设计(编辑修改稿)

x教育集团集团总部定位及组织结构设计(编辑修改稿)内容摘要：

司筹建细则 操作管理型管理模式的优点和缺点，及适合的企业 优点  子公司业务的发展受到母公司的充分重视  由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大  子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动  这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用 缺点  母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大  集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性  子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足  由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加  随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益 集团公司筹建细则 操作管理控股 CEO 总裁 财政和财务 人力资源 科研和发展 物料经济 营 销 总部计划 收 购 法 律 管理资源发展 公共关系 投资 / 现金 控制 / 内审 财 务 调 整 信息处理 资源管理 管理资源发展 人事管理 科研中心 设计 /技术发展 项目组 采 购 物料经济 市场营销 销售物流 销售渠道 经营单位/ 部门 对定义为操作管理型模式的企业，公司总部将直接控制其日常经营 集团公司筹建细则 操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面 操作管理模式的特征 实施操作管理模式需要的转变  总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善  下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心、成本中心存在  总部的业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理  下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制  大幅提升总部业务管理能力 经营 生产运作 技术  加强总部的行业内人才资源的开发力度  弱化分公司权限，核心职能权限上收  建立总部职能部门对下属公司对应职能部门的管理、考核关系  操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对子公司的相关业务进行对口管理 集团公司筹建细则 监事会，由 21人组成。 执委会 电机（ KWU） 自动化（ AUT） 交通系统（ VT） 无源件及电子管（ PR） SIEMENS NIXDORF AG (SNI) 地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。 OSRAM有限责任公司 产品部 能源传输（ EV） 公共通信网络（ ON） 汽车（ AT） 电动机械元件 （ EC） 独立法人实体 工业及大楼系统（ ANL） 私人通信系统（ PN） 医疗工程（ MED） 视听系统（ AV） 事业部 网络系统（ VS） 动力及标准件（ ASI） 电子防御（ SI） 半导体（ HL） 总部财务（ ZF） 科研发展中心（ ZFE） 人力资源开发（ ZP） 生产及物流（ ZPL） 计划发展中心（ ZU） 经济研究及公关（ UK） 总部沟通（ WPA） 公用设施服务（ ID） 人事服务（ PD） 计算机网络（ RK） 总部横向协调职能部门 总部办公室 操作型控股实例：西门子组织结构 集团公司筹建细则 目录 一、美佛儿集团总部功能定位 二、集团管理模式研究 三、美佛儿教育集团适合的管理模式 四、美佛儿总部组织结构及部门职责 五、美佛儿总部成立初期主要工作 集团公司筹建细则 分权 集权 功能管理模块 事业部制 矩阵及多维组织 控股放权 核心资源集中控制 创新学习组织 动态组织 时间 从美佛儿教育集团的整体发展阶段来看，美佛儿处于从集分权的混沌模式向适当分权的模式过渡阶段 美佛儿所处阶段 国外总部管理模式的不同演变阶段 集团公司筹建细则 为适应美佛儿今后的多元化扩张，以及目前各下属学校的管理现状，新华信建议运用管理模式指标评价体系客观评价，制定适合美佛儿教育集团现状和未来发展需要的集团管理模式 指标类别 一级权重 二极权重 指标细分 指标影响说明 战略评价指标 20% 20% 战略职责、战略态度、战略态势 根据战略要求确定集分权程度 集分权的外部必要性评价指标 45% 12% 行业宏观环境变动性大小 变动性越大越集权 10% 竞争的灵活性和市场反应速度 灵活性要求越高越分权 8% 经营复杂度的大小 经营复杂度越高越要分权 5% 规模、下属经营实体的多少 规模越大越分权 5% 和主业的相关度大小 相关度越大越集权 5% 地域性因素 离管理中心越远越分权 集分权的内部可能性评价指标 35% 10% 企业所处的成长阶段 越成熟越分权 6% 历史背景形成的软性控制力 控制力越强越能集权 5% 美佛儿所占股权比例 股权比例越大越能集权 8% 专业熟悉程度 专业越不熟悉，越分权 3% 自身的管理体系和治理结构健全程度 越健全越能分权 3% 组织自身稳定性 越稳定越能分权 集团公司筹建细则 美佛儿教育集团管理模式评价结果 指标类别 一级权重 二极权重 指标细分 各项得分 各项最终得分 战略评价指标 20% 20% 战略职责、战略态度、战略态势 2 集分权的外部必要性评价指标 45% 12% 行业宏观环境变动性大小 10% 竞争的灵活性和市场反应速度 8% 经营复杂度的大小 3 5% 规模、下属经营实体的多少 5% 和主业的相关度大小 1 5% 地域性因素 集分权的内部可能性评价指标 35% 10% 企业所处的成长阶段 6% 历史背景形成的软性控制力 1 5% 美佛儿所占股权比例 1 8% 专业熟悉程度 2 3% 自身的管理体系和治理结构健全程度 3 3% 组织自身稳定性 3 最终分数合计 注：各项最终得分 = 各项得分 * 各项二极权重 分权 集权 1分 5分 集团公司筹建细则 根据管理模式指标评价体系的评估结果，新华信建议美佛儿教育集团对下属学校采取的管理模式应是介于操作管理型和战略管理型之间的混合管理模式：战略操作型管理模式 财务管理型区间： 4— 5 分 财务战略型区间： — 4 分 战略管理型区间： — 分 战略操作型区间： 2— 分 操作管理型区间： 2分以下 管理模式评价区间 集团公司筹建细则 战略操作管理型管理模式的特点 管理手段 • 核心功能为战略协调和经营控制功能。 母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门，业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理 应用企业 • 母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业 母子公司关系 • 以战略规划进行管。