汇丰集团2010薪酬福利体系规划方案（企业经营－绩效考核）

汇丰集团2010薪酬福利体系规划方案（企业经营－绩效考核）内容摘要：

汇丰集团2010薪酬福利体系规划方案（企业经营－绩效考核） 汇丰集团 2009年 10月薪酬福利体系并绩效管理体系规划设计方案010年度方案策划：唐玉新汇丰集团第一部分：薪酬福利体系汇丰集团 因薪酬福利体系 问题产 生的 问题 分析招聘不到人员 工流失 严 重员 工 动 力不足办 公效率受影 响1、缺乏管理改革 与变 革的推 动 力（缺少 绩 效刺激）2、干部向心力， 团队 凝聚力弱（薪 资变 化小）对 企 业 的影 响薪酬管理混 乱 无序1、后勤缺乏干 劲 ， 动 力因素（薪 资 激 励 ）不足2、 员 工 队 伍士 气 低下，缺乏 创 造激情1、未制定薪酬 战 略，薪 资 未予 劳动 力 资 源挂 钩2、薪 资 体系无 规划 和 倾 斜1、核心人才 难 保留，中 层 不 稳2、 团队 核心不 稳1、后勤采用 协议 工 资 ，无薪酬 结构与 付酬因素2、薪 资 的 对 外， 对内 公平欠缺考 虑3、激 励 不足，薪 资与绩 效 结 合不 紧凑 引起 众 多 问题4、 调 薪 随 意，定薪 随 意，五章可依表 现 的 现 象汇丰集团新的薪酬福利几 项 原 则 思考基于本企业发展阶段（发展期 成熟期过渡）基于企业中期战略目标实现与发展战略 (人力资源战略）对比兽药行业情况（薪资水平，人力资源市场供给）形成薪酬战略，倡导绩效文化与激励管理的薪酬体系。 由 “ 以人定薪 ” 向 “ 岗位 +技能 +绩效的薪酬模式 ” 转变薪酬体系分步推进，逐步展开，预计 2010年正式执行。 形成有汇丰思维的特色的薪酬福利体系，汇丰集团 2010薪酬福利体系 规划 方案薪酬体系工资体系奖励体系福利体系 激励体系 股权体系岗位工资 技能工资 绩效工资基本工资汇丰集团 付薪理念工 资 体系奖励 体系福利体系股 权 体系激 励 体系保障工 资 、 岗 位价 值产 出， 员 工技能， 员 工 绩 效工 龄 ，年 龄 ，薪点对 企 业 的特殊 贡献 ，企 业 中期 绩 效， 员 工 对 企 业 价 值个 人 长 期 绩 效，企 业长 期 绩 效，核心人才 战 略年度 绩 效汇丰集团员 工薪酬骨架 结构基本薪酬 +岗 位薪酬 +能力薪酬 +绩 效薪酬岗位薪资 能力薪资 绩效薪资4 4 24 3 35 4 15 3 26 3 16 2 27 2 18 1 1比例适度变化根据出勤核算薪酬根据 职级 表易 岗 易薪根据薪 级 表随 能力易薪根据 绩 效核算，上不封 顶汇丰集团该 部分的 设计 主要是考 虑国 家相 关规 定 对员 工的一 种 保 护 ，即，不在 岗 或因 为 其 它 因素暂时 离 岗 如，因 个 人原因等休假的人 员 ，公司给 予的一 种 福利性和保健性的待遇安排。 第一部分：基本薪酬汇丰集团设计 方式该 部分的 调 整 参 考因素有：社 会 物价 变动 ， 国家相 关 法 规 的 规 定，公司效益的提高等。 该 部分的薪酬水平，依据 岗 位 层级 的不同略微变动 或者最低工 资标 准。 汇丰集团层次 岗位 基本工资标准 薪资比例决策层厂长 1000 占薪资总额的 _%总工 1000管理层经理 800副经理 800主管 700副主管 600执行层高级专员 500专员 500职员 500 肇东最低薪资标准丰集团核算方式：本部分根据月度考勤 计 算（病假，事假， 迟 到，早退， 旷 工，年休假，加班等） 产 假，婚嫁，丧 假等。 汇丰集团薪 资变动 原 则为 ：薪 随岗变 ， 岗 不 变 薪亦不 变。 确定各 岗 位的薪 资 水平，必 须 确定各 岗位的相 对 价 值 水平，根据各 岗 位的相 对 价 值来界定和安排各 岗 位的 岗 位薪酬水平。 第二部分： 岗 位薪酬汇丰集团 设计 方式组织结构岗 位 设计职务说 明 书岗 位 评 估评 估 结 果排序确定 岗 位 级别确定 宽带 薪 资 幅度职 位序列评 估要素确定要素定 义与 分 级设 定表格实 施 评 估结 果 论证通 过岗 位核心价 值评 估， 获 取 岗 位价 值 的排序表汇丰集团 实 施方案首先需要做好基础工作，做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），比如分成行政职位、生产职位等。 其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。 第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。 然后，对每一因素进行分级（比如分成 5档），给出每档所对应的分数。 当然，对每个等级还要给出具体的定义。 注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。 第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每 25分相差一级），得出每一职位的具体等级。 汇丰集团序号 岗位级别 部门 岗位名称 位点值1234567891011121314丰集团2010年度 岗 位工 资标 准表级别 岗位 薪点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1214 730131211109876 3505 3204 2903 2602 2301 200薪 资 幅度 变宽薪 资 幅度大薪 资 幅度 较 窄汇丰集团薪 资变动 原 则为 ：薪 随 能力 变。 本 处 的能力指 与岗 位工作 开 展相 关 的能力，包括： 专业 理 论能力， 专业经验 ， 个 人特 质 能力（ 责 任心， 积极性， 进 取心， 学习 能力，工作 态 度，成本意 识等）。 不相 关 的能力即使提高，或者原先就很高，也不得因此加薪。 第三部分：能力薪酬汇丰集团 设计 方式选定标准岗位确认标杆人员的胜任能力模型形成胜任模型对应的薪资级别表形成在岗人员胜任素质模型薪资与能力对号入级优 点：本模型可用于人力 资 源 开发与 晋升依据汇丰集团薪 资变动 原 则为 ：薪 随绩 效 变。 影 响 一 个岗 位价 值 的因素包括： 员 工的技能水平，解 决问题 的能力和承担的 岗 位 责 任，不 过员 工的技能水平多高，承担的 岗 位 责 任多重大，最 终 要靠解 决问题 的能力表 现 体 现 出 来 ，也就是我 们所 说 的 业绩结 果 来变现 出 来。 第四部分： 绩 效薪酬汇丰集团设计 方式通 过 月度 绩 效目 标 的 达 成情 况 予以 兑现每月制定下月 绩 效目 标计划设 定 绩 效目 标值 或 达 成 标 准设 定 计 算方式月底 对 目 标达 成 进 行 评 估兑现绩 效工 资汇丰集团1、 进 行 2009年薪 资数 据收集 测 算，分析；2、 进 行 2010年度工 资预 算；3、 结 合市 场 行情，公司核心能力 倾 向定薪酬 战 略；4、确定不同 岗 位的薪酬水平5、 划 分薪 资构 成的比例6、 实 施 调 薪 与论证 ，生成工 资 表7、形成入 职 定薪， 调 薪等管理制度。 薪 资数额 确定汇丰集团岗位名称 岗位级别 薪资结构 工资比例 总额基本工资 岗位工资 技能工资 绩效工资生产经理 4:4:2 标 准表汇丰集团1、行政人 员 激 励 模式：干部激 励 体系物 质 激 励 + 荣誉 激 励 （ 为 主）2、激 励 方案：采用正 态 分布， 结 合 绩 效， 将员 工分 级 ， 奖励优 秀者，淘汰差者；使用管理看板公布 荣誉与 激 励。 汇丰集团1、 计 件激 励 模式：工人激 励 体系物 质 激 励 + 荣誉 激 励 （ 为 主）2、激 励 方案：每月采用技能比武，激 励 前 两 名。 汇丰集团福利体系： 执 行原 来标 准其他体系奖励 体系： 执 行 员 工 奖惩 制度股 权 体系：另 议汇丰集团第二部分： 业绩 管理体系汇丰集团 考核原则围绕公司经营目标与持续改进基于充分的激励100%的薪酬挂钩汇丰集团二 个 基本 概 念目 标职责1、有意愿达成，现在尚未达成，需要通过付出努力去创造的业绩，实现的短期目标。 2、体现形式为：月度关键绩效目标表的形成。 目标一般设置为 2多不多于 5项1、岗位说明书上描述的基本工作以及常规性的管理工作，事务性工作。 2、体现形式为：工作分解表的形成。 每日，每周，每月等要做的工作内容。 汇丰集团绩 效管理模式业绩考核（ 80%） 职责考核（ 20%）+基于职责部分：针对日常工作分解表完成情况打分；体现在岗位的尽职尽责程度，责任心事务性，流程性 工作完成程度由上级主管打分。 基于目标部分：针对月度绩效目标表完成情况打分；体现在 创造业绩 的结果上；根据目标表由上级与员工面谈打分汇丰集团薪酬体系 与绩 效体系 对应关 系基本薪酬基 数基于出勤率周期：月基于职责与能力考核周期：半年考核基于绩效创造周期：月绩 效薪酬基 数岗位薪酬基数 +能力薪酬基数+ +可 变 薪酬，不封 顶汇丰集团1、目 标 考核：激 励 幅度上不封 顶定目 标 定指 标 定行 动 目 标 定行 动 指 标 指 标 量化 定考核标 准 定激 励额 度 绩 效面 谈 月 绩 效目 标 表 双 方 签 字 实 施 绩 效 月底 数 据收集 绩 效面 谈 签 字 绩 效 兑现 绩 效 问题总结 （ 总结经验 ，成熟的 转 化 为职责内 指 标 ； 总结 失 败 ，制定改 进 措施 计划 )进 入 （ 绩 效 飞轮 ）。 运 作模式2、 职责 考核： 负 激 励 模式工作 说 明 书 日常工作分解表 定 标 准 扣分 额 度 月度考核打分 绩 效面 谈 等。 流程同上。 汇丰集团谢 谢。