绩效管理的十大困扰（企业经营－绩效考核）

绩效管理的十大困扰（企业经营－绩效考核）内容摘要：

绩效管理的十大困扰（企业经营－绩效考核） 绩效管理的十大困扰第一大困扰：绩效考评不考评绩效； # & A/ q5 j/ H& j( N" F# 这里有一个案例讲给大家听听： 7 / k z j l% , # ; 年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。 他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。 三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。 在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。 在人力资源部的努力下，考评坚持了 5 个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。 几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。 公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。 ) b) _ * F; / g2 a. C) 7 * M; y( G1 l: I V& 那么，问题到底出在哪里呢。 问题就出在考评指标上。 设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人员”，能行吗。 以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”。 公司的老总是不是管理人员。 一个部门主管算不算管理人员。 事实上，每一位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。 既然他们干的工作不一样，又怎么能够拿同样的指标来套呢。 1 # W( V. B! d7 “工作态度、工作能力”，这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考评呢。 这样考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”，设想一下，如果要做的事情不考评，员工干嘛还要认真做呢。 并且，考评的内容，根本就不是员工们正在做和要做的事情，这样的考评还有什么意义呢。 / 9 f5 l" H S* 8 也就是说，上面案例讲到的所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。 这样的情况在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。 例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。 为什么在绩效考评中考评这些东西。 绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面。 我们这样说，并不是认为“德、勤、能” 、 “工作态度、工作能力 ”不重要，它们很重要。 但是，不要把这四样东西放到一起考评。 而是应该放到“员工招聘/ 干部晋升/任用/ 岗位调整”等等的考评上。 不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里。 这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。 那么，什么是绩效呢。 所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何。 该干的活，干得如何。 这才是绩效。 其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。 所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评。 4 ?2 * W( g: K& $ 8 - f Q& k+ a+ l! L! v& H e& 由此，我们还应该有一个结论，那就是：考评之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。 如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢。 并且，有些内容根本不要考评。 例如， “工作态度”。 你说我“态度不好”，你态度还不好呢。 凭什么啊。 结果是吵架。 还有一种情况，大家都打成一样的分数。 当然，关于“工作态度”并不是绝对不能考评。 要分清楚情况，如果是服务业，例如，酒楼，宾馆或旅行社。 那么“工作态度”就是提供给客户的服务的重要组成部分，员工的“工作态度”将会影响这类企业的服务质量。 当然， “工作态度”也就是员工的工作内容了。 我们说过“干什么，就考评什么。 ”，这种情况下，当然就应该考评“工作态度”。 2 |- , S ? 1 |& M" P8 时，我们应该把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。 对不同的岗位，应该作不同的分解。 例如：酒楼的迎宾小姐的工作态度就应该是：“1、面带微笑，2、双唇微开，露出牙齿，3、目视客人，上身向前微倾 4、右手展开，向酒楼方向呈 45 度角指引客人，5、同时说道：欢迎光临食为天酒楼，请问?”这就是迎宾的“工作态度”。 考评指标中，并不出现抽象的“工作态度”这四个字，而是一些可以客观衡量的行为规范。 , g1 & : M2 v. w6 w* 什么我们做绩效考评的时候，又经常说“。 因为，我们的精力和资源是有限的。 如果我们把考评指标弄了一大堆，二十几项，乱七八糟的东西很多。 考评就会实施不下去。 所以我们不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它们设成 在被考评者的角度，考评指标有什么，他们就重视什么。 所以，我们不能把一个人所干的所有的内容都考评，否则，就无法突出重点，而导致考评过程复杂。 考评指标必须是企业重视的内容。 “你重视什么就考评什么，员工会做好你所考评的，而不是做好你心里所希望的事”，让员工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，纳入考评指标。 总结一下，三句话：第一：干什么就考评什么。 第二：公司重视什么就考评什么。 第三：不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评，这些东西根本就不是“绩效”。 第二大困扰，总经理不参与绩效考核 + h % ) V+ Y/ y4 e* f. , X% 2 A4 u; w # g+ _总经理不参与绩效考评，这个非常麻烦。 我们先思考一个问题， “绩效考评、绩效管理应该由谁来做。 ” 带着这个问题，先说说一个真实的案例： 广州一家很大的集团公司，500 多人，但有近 100 多亿的资产，2006 年，老总下决心全力推行绩效管理，于是请我这个顾问做辅导。 第一次开会，由集团人力资源总监主持，来了 10 大分公司的人力资源经理，公司常务副总裁也亲自参加。 开会伊始，人力资源总监便说， “我们集团公司非常重视绩效考核，”，接着常务副总裁，讲了 15 分钟话，说集团如何重视绩效考核，并要求人力资源部门应该如何重视等等，说完便离开了会场。 " V5 n& D5 a( h( w6 力资源总监问我，曹老师，你给我们建议建议吧，推行绩效管理，我们应该怎么做。 4 v) d 5 e# U. H* 从今天的这个会议开始说吧，绩效管理的会，参加的人怎么全是你们人力资源干部呢。 这不对，你们人力资源干部怎么做绩效考核。 绩效指标怎么订，你们订得了吗。 应该是集团总裁给各个分公司分配任务，集团总裁和各分公司的老总共同商定出各个分公司的指标，各个分公司总经理的指标再分解给各自的下属。 他说，我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标，可是，订不了也得订，这是总裁安排给我们的任务，我们正在为此苦恼呢。 我说，这个会啊，今天跟你们说说可以，但没什么用，你下一次把你们老板找来。 他说，我们老板难得见一面。 我说，难得见一面也得见，这样吧，下一次准备约我再来，把总裁和各分公司总经理都叫过来，加上各分公司的人力资源经理，我们一起开个会，我来跟他们讲一下，绩效管理应该有他们参加，并且他们是主体，你们人力资源部门是配合他们的，让他们转变观念： 5 d) f, Q4 m. V( W" |4 E/ F; ! t+ 评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。 各位老总是主角。 3 l: D: 4 " 为你们不懂业务啊。 怎么卖房子你知道吗。 怎么搞建筑你知道吗。 你们都不知道。 不知道你怎么定考核指标呢。 人力资源部要做的事，主要是为大家提供方法、工具、培训、信息，但是要订的这些目标、指标，是总裁给下面的总经理来安排任务，然后总经理再给下面的人安排活；绩效考核指标也一定是由各个部门的主管和总经理共同商定出来的，这些，你们人力资源部是搀和不进去的，所以总经理必须要参与。 也就是说，如果总经理是旁观者，光来看人力资源部来安排，这不行。 如果老总们不懂得绩效管理是谁的责任、不知道用什么方法,用什么工具，达到什么目的，如何来推进。 绩效管理就根本搞不好。 所以我们讲， “总经理是第一人力资源总监”。 , P: q+ : 老总是绩效管理第一责任人，你不光要看，而且亲自要干。 6 Y/ 8 E* O9 # N: ( |5 有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理，特别是一些强势部门（例如销售/ 市场/ 营销部门）经理。 导致绩效管理体系建设进展缓慢，没有各个部门经理的全情参与，绩效管理制度体系往往不完善。 1 q+ C: |; V, 还有，总经理不参与，各级干部以及广大员工在实施绩效考评时，往往敷衍了事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。 总经理不参与，各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定。 人力资源部门定不出来，各个部门自己也无法给自己定指标。 必须是总经理才能定出各个部门的指标。 其实，总经理参加与否，很大程度上向公司全体员工表明了一种态度：绩效考评到底有多重要。 总经理亲自抓这件事，会让公司各级干部感觉到“绩效管理很重要”。 当然，成功的概率也会高很多。 ; , r/ m8 v! h$ a, a7 q! 经理之外的其他人都有人考评，而总经理不被考评，也是不对的。 & T& y; z6 4 U( j+ & n: f 7 P, l+ 我们知道，在绩效管理体系里，绩效考核指标有三个层次：总经理的考核指标；部门经理的考核指标；各个岗位的考核指标。 各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来，部门经理指标是总经理的指标分解出来。 试想一下，如果没有总经理的考核指标，那部门经理的指标哪里来。 ( r: M/ $ 司总经理的指标承载了公司的战略目标，是绩效管理的关键所在。 在制定绩效考核指标体系时，首先，必须根据公司的战略目标制定出总经理的考核指标，这个过程需要全体高层共同参与，花费很多时间讨论论证，最后形成文档。 所以一定要考核老总。 第三大困扰，各级经理的抗拒； : - p S b; 4 x. " 们觉得， “人力资源管理是我额外的事，这怎么是我干的活。 ” + |- P9 p8 a0 r$ 一家旅游景点，想要建立 3P 体系（职责体系、绩效管理体系、薪酬体系）。 等做好了指标，实施绩效考核的时候，发生了情况。 老总是特别积极，特别想把这事做下来；所以，各个经理主管们也都非常配合，开会的时候非常认真去记笔记，但就是公司的一个副总，制定考核指标的时候不参与，觉得不用在乎这事。 轮到他考评下面的人的时候，按规定本来是由直接上司来打分，他觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他很简单，把考评表发给下属，让下属们自己去打。 这位副总不知道对他下属的考核其实就是他应该做的事。 , , F, i, g* g+ e还有一次，我们给一家知名电子制造企业做内训，公司要求所有的部门经理来参加，结果有一些部门经理发火，说没时间，不来。 有些派他的助理或下面的人来。 “关我什么事，我忙还忙不过来。 ”他们觉得绩效考核是人力资源部的事，所以不参加。 / y( k0 r4 f I2 部门经理抗拒绩效考核。 这反映什么问题。 不少经理，徒有虚名，并不具备经理人的素质，不知道该怎么去做经理。 管理者不管理，还把自己当成一个超级销售员，把自己当成一个高级工程师， “看，我活干得棒，我多牛啊。 ”还在暗暗庆幸。 自己这个活干得比别人都好，比部下都好。 2 L( V( # 然作为一个管理者，你就不是一个超级销售员，不是说你抓订单，把客户搞定了，就可以了。 搞定客户固然重要，也的。