mxxx营销咨询手册(编辑修改稿)

mxxx营销咨询手册(编辑修改稿)内容摘要：

Indentify needs/buying factors Select target segments Define value package Estimate consumer demand Identify cost implications Determine client feasibility/skill Evaluate petitive dynamics 35 预测消费者需求 第一步是通过估算各细分市场对新产品的需求，确定对该产品是否有足够的需求。 对一个产品的需求可以通过以下办法估算： 通过同竞争产品比较每个重要的产品利益 通过估计该产品向顾客提供的总体价值 36 需求曲线 消费量 （个） 改进后的产品 目前的产品 价格 37 确定成本含义 需求曲线可以转换成利润贡献。 不同的产品包可以被模仿以了解甚麽将提高贡献。 38 利润贡献最大化（未完） Issues •understand current and petitive offerings •recognize difficulty of ., changing perceptions •evaluate revenue and cost implications for potential offerings •ensure ability to make money in the segment 10 155 20 25 100 39 确定客户可行性 /技巧 • 虽然通过细分可得到一个优化的技术解决方案，但它不一定能满足客户的实际技术能力。 不是最优的一个限制性的解决方案也许能应用将初创的细分模型适应客户的技巧。 • 下面的一个例子说明了我们怎样为一个商业设备公司提供一个适合客户的销售力技巧的实际情况的细分解决方案。 40 商业设备公司细分（未完） Background •4 product offerings to ―cover‖ the market •major differentiators: expandability, price, feature level (high vs. Low) •client realities: needed a minimum volume of each product to keep cost low。 sales force unable to manage 4 products simultaneously 41 评定竞争动力 用来决定产品贡献的平均销售价格的提高，是衍生于需求分析和竞争者对价值包及定价选择的反映之间的联系。 要涉及到的问题有：竞争者是否回报复。 客户的变化将最大程度影响到哪一类竞争者。 竞争是否有一个更低的成本线来进行一场价格战。 竞争有技巧贯彻吗。 42 竞争动力（未完） 120 － 155 25 55 100 10 43 渠道管理 44 渠道管理 提供价值 一旦一个公司选择了它将提供给消费者的价值，则它将提供这样的价值。 公司通过几种行为提供价值，特别是，他们需要： – 制造产品 – 分销产品，通过直接销售或第三渠道 – 为产品提供服务 – 定价产品 下面几页将讨论通过第三方分销产品，接着的部分将涉及直接销售和定价。 有关制造和产品服务将不在此讨论。 45 提供价值（未完） Choose value Indentify needs/buying factors Select target segments Define value package Choose value 46 项目管理练习重点放在第三方渠道，（如批发，分销商，及代理），以制造商的角度看。 所有权渠道及渠道的透视由麦肯锡别的中心研究、开发。 渠道是一套组织系统，包括供应商和终端用户间的交易或产品或服务的物流。 此系统的特定的组织 称为媒介。 下面是一家计算机制造商所运用的不同的渠道。 47 美国计算机渠道（未完） 48 渠道是将供应商的价值提议提供给目标消费者的完整的一套体系，因为渠道在销售、营销、分销、产品增强、服务等方面起多方面的作用，所以应认真选择和管理渠道。 下面的几个重要行为可帮助您成功进行渠道管理。 • 理解战略各项联系 • 将各渠道进行比较、系统评定，然后选择 • 不断进行渠道业绩改进 • 仔细管理交易 49 渠道管理构架（未完） 32 50 理解战略各项联系 所有渠道赢家都开始于一个可靠的商业战略，此战略基于： • 公司全盘战略。 渠道战略需与公司全盘战略一致。 • 消费者细分。 公司需确定何种细分市场需要何种价值，然后决定渠道在发放此价值中的作用。 • 渠道地位。 渠道地位需加以评定。 51 服务于渠道的战略联系（未完） 52 我们需理解公司的全盘战略，这样确定出的渠道才能与公司目标相一致。 具相似产品的两个竞争对手可采用完全不同的渠道，这依赖于商业考虑，如：投资、增长目标、渠道的战略重要性。 公司全盘战略 53 公司战略对渠道选择的影响（未完） 54 消费者细分在渠道决定中也很重要。 渠道战略需以满足购买需求和细分市场行为为目标。 不同的细分市场有不同的需要，这就要求有不同的渠道方法。 消费者细分 55 渠道于细分市场一致性 LEVI例子（未完） 56 最后，我们需理解在客户工业中的渠道结构。 渠道地位 57 办公设备渠道（。 ）（未完） 58 选择战略包括确定侯选的渠道以及系统地评估这些渠道业绩。 选择战略 59 渠道管理构架 60 为确定侯选渠道，公司需进行三步行动： • 集体讨论目前已有的和对公司和工业新的渠道 • 确定侯选渠道对制造商的商业系统所起的作用 • 寻找侯选渠道的最佳组合 确定侯选渠道 61 确定侯选渠道（未完） 62 销售和营销的功能可分开，以允许不同媒体起不同的作用。 公司应寻找在价值发放中起综合作用的媒体。 63 起不同作用的渠道 音响系统例子（未完） 64 评价渠道业绩 65 • 经济价值或效率 • 有效性 • 连续性 我们在渠道将价值发送给最终用户过程中系统地评价此渠道的业绩。 66 评价渠道业绩（未完） 67 经济性：应用展开价格瀑布模式，结合渠道与公司收益性的关系评价渠道的经济性。 68 • 收支平衡汽油边际（未完） 总系统成本例子 汽油零售 85自助 汽车修理 洗车 便利店69 侯选渠道应评价其总系统经济性 将产品投放市场的成本。 如，在汽油零售业，不同渠道对石油公司和商人来说，具有不同的到达市场的能力。 70 资本链（百分比） 展开市价格瀑布例子 电子消费品市场（未完） 100 10081 1007819 1 71 有效性。 侯选渠道也应对其有效性进行比较。 下面的方法就是快速评价渠道对消费者不同的价值作用。 72 渠道的业绩数据 细分市场 . 分销 销售 /营销 产品提升 服务 识别各渠道向该 细分客户群提供的服务 向客户提供的服务 展厅售前咨询提供全面解决方案最低单价最低捆绑价便利（地点、时间）可随时提货多样性安装 / 成型基本整合高级整合客户化送货服务培训技术支持硬件维护应用支持项目管理外包服务的重要性 经销商 Vendor integrators 系统 集成商 VARs/网 络集成商 计算机 超市 杂货店 直销 邮件 定单 可选渠道 各项服务对细分客户群 的重要性， 10分制 渠道绩效 的评分 ， 5分制 73 最后，我们必须决定全盘数据是否具有持续性。 持续性依赖于制造商提供给渠道的价值提议和制造商和渠道一起提供给最终用户的价值提议。 74 对渠道的价值提议（未完） 75 持续性也要求公司有力量影响渠道的功能、业绩标准、业绩补偿。 76 力量来源对渠道（未完） 77 有三各杠杆制造商可用来改进渠道的效率和有效性。 • 改善渠道的技巧如果此方面能力缺乏（如销售和营销培训，分销、服务、支持） • 改善协调以降低系统成本 • 改变激励，吸引高质量媒体，保留强壮的，激发他们做出某种行动（如：更明显地展示产品） 如渠道业绩改善失败，可完全或部分更换渠道 直接分配或通过其他媒体。 改善渠道 78 改善渠道业绩的杠杆（未完） 79 在很多情况下，业绩改善还不够，公司需彻底改变渠道以达到渠道业绩最大化。 这会发生在一个新的渠道在市场上出现，或当一个公司想垂直整合，或当消费者需要改变。 当公司转移到一个新的渠道时，需面临两个挑战：保持在目前渠道上的容量和管理两个渠道可能存在的冲突。 当多个渠道的消费者细分市场为同一目标时，冲突就会出现，这个非优化结构导致渠道的经济性下降，并导致渠道反感或渠道的长期崩溃。 管理转换 80 渠道冲突诊断（未完） 81 为补救渠道冲突本身或冲突公司的后果，我们需开始于了解公司通过不同渠道的容量，当公司转移到新渠道时保持现存渠道的可用工具以及渠道冲突补救方法。 82 渠道冲突补救 83 销售力管理 84 成功的销售力管理能提供价。