(最新)企业风险管理之企业流程再造

(最新)企业风险管理之企业流程再造内容摘要：

要的是，还必须获得最高主管的充分支持与授权，了解高阶主管对于项目改造的期望、接受改变的范围及剧烈程度。 一般来说，高阶主管的支持可说是企业流程改造最重要的成功因素之一，因为改造这个重大变革牵涉到跨部门的管理，是绝不可能「下行上效」的。 在改造的过程中，高阶主管的改造宣言是表示承诺最好的方法，而透过不同的管道加以沟通，持续表现对于改造的承 诺，并提供改造所需的人力与资源，对于员工而言，都是在面对各种困难时的一剂强心针。 另外，员工或经理人对于剧烈改变可能产生的抗拒，急需高阶主管以其领导能力加以排解，所以高阶主管的支持是流程改造的一大成功关键因素。 ﹙ Workshop﹚ 因为项目时程常常长达半年以上，为了在项目执行过程能够顺畅，取得高阶主管的承诺并不够，还需要中阶主管的支持与信赖，例如举办一场主管共识研习会在实务上是一个很有效的方法，在一开始就召集主要的参与者一起来凝聚共识，包括高层发起人、经营团队、项目小组，甚至股东及企业间 供应链需求伙伴，共同参与讨论，凝聚 15 共识。 共识的形成应该包括下列四项： (1) 项目的范围 (2) 项目目标 (3) 传统的改善方法和企业流程再造方法的不同 (4) 确认传统改善方法效果有限，需要采用企业流程再造方法。 以下举出一个主管共识研讨会的议程范例，提供参考︰ 8:008:10 介绍出席者 8:108:25 发起陈述问题 8:259:30 介绍企业流程再造技巧 9:3010:00 以企业流程再造技巧的用词，重新陈述问题 10:0010:15 休息 10:1511:00 过去用以改善问题的做法 11:0011:30 批 评、检讨过去所用的方法 11:3012:00 界定议题 12:0013:00 午餐 13:0014:00 讨论议题 14:0014:30 优先级与目标 14:3015:00 利害关系人 15:0015:15 休息 15:1515:30 企业流程再造小组的特点 15:3016:30 同意企业流程再造小组的组成人员 16:3017:00 小组规范 16 企业应否进行企业流程再造项目，应在事先仔细评估可行性，以下列出几点提供企业进行可行性研究参考： (1)专案的时程 企业需对于项目的时程决定一 个可接受的期限，这点可能由经营高层决定，也可能和市场上的顾客及产品有关，另外也必须考虑企业员工及投资人。 应特别注意的是，流程改造所需时间一定要短，因为主事者都希望在短期内看到立竿见影的功效。 另外，运用过多的时间，拉长改造的阵痛期，反而让大家在改造的压力下弹性疲乏，容易失败。 一般而言，从拟议改造到首度测验改造计划，最好不要超过一年。 (2)成本考虑︰ 根据一般的调查有 65%的企业无法负担企业流程再造项目的预算，或是承受一段时间较低的获利能力，这方面可企业编列预算，或以借贷的方式来支付。 (3)风险考虑︰ 因为企业流程再造 的精神是改变固有的思考模式，重新去思考流程的目的与定义，甚至改变原有的经营模式，因此对于经营高层必须去考虑的是成功的范例有多少。 企业是否可以承受起剧烈的改变。 这一点和经营高层所面临的心理状况有关，当面临的是痛苦的阶段， 17 便比较容易接受较为剧烈的改变，当面临的是野心时，便比较考虑确保既成的成果。 (4)其它议题︰ 企业流程再造可能牵动员工的去留、工作技能的再训练与更换企业合作事业伙伴，甚至对于顾客的重新界定，这一点也是在凝聚共识上值得注意的一点。 B2B 体系凝聚共识 实务上和企业间伙伴共同的企业流程再造有两种 进行的方式，一是由供应链中主要地位的企业 CEO聚集讨论流程再造的共识及愿景，再依据彼此的共识依次展开企业内企业流程再造项目工作，此种由上而下的改造方法可以快速得到未来供应链体系新的经营模式的架构，可明确建立企业内部流程再造的目标，加速改造工作的进行，但执行上需要十分有经验的顾问扮演推手，否则因为牵扯层面太大，容易陷入冗长空泛的讨论。 另一种方式先从单一企业内部开始进行企业流程再造，获得初步改造的雏形以后再和供应链伙伴沟通未来的经营模式建议，并此进行后续的讨论及修正，此种先企业内流程再造牵动企业间的流程再造， 又回头牵动企业内流程再造的阶段性改造方法，在实务建置上属于较容易成功的做法，但是所花费重新设计的时间较多。 18 (三 )成立企业流程再造项目小组 项目小组之组成非常重要，基本原则如下︰ (1) 小组人数以十至十五人为佳，且以中高阶干部为主 (2) 依造所要改造之流程来选定流程有关的所有功能部门之成员组成小组 (3) 需包括对企业流程有相当了解程度的成员，特别是每日作业的人员。 (4) 是否需要培养未来之经营团队或种子人才，考虑具有创意与潜力之成员 (5) 流程改造常牵涉到财务会计作业及税法需要，因此每一个流程设计小组应包括财务、信息、行政部门 代表。 (6) 选定流程相关的资深主管为流程所有人，负责流程设计及协调工作。 兹将其中所有之扮演角色及责任说明如下： (1) 发起人一名 发起改造运动的人， 通常为企业的负责人，而其角色和责任如下： 19 a. 传递改造决心给企业所有人员。 b. 建立改造的规范。 c. 指派项目领导人，并给于执行之权力。 d. 核定企业流程改造之目标。 e. 塑造改造变革之组织文化。 f. 确保参与成员对改造计划之认同。 g. 调整评估与奖励制度，以配合新订定的企业流程目标。 (2) 项目领导人一名。 界定企业改造小组团队的领导者，负责改造之研讨，推动，及评估， 其角色和责任如下： a. 建立并领导 改造小组。 b. 管理改造小组的内部工作。 c. 以小组组员为己任。 d. 编写工作进度报告。 e. 提出并取得所须之资源。 (3) 流程所有人若干名 界定各个流程的所有人，由他来负责流程的顺畅，简化，以及企业目标之整合。 其角色和责如下： 20 a. 阐明与倡导改造的必要。 b. 提供相关的资源。 c. 确认目前流程的作业模式。 d. 参于订定流程改造的远景。 e. 参于改造的过程。 f. 负责改造的工作。 (4) 改造小组成员若干名。 负责改造之研讨，设计，推动，评估的若干企业重要成员， 其角色和责任如下： a. 了解流程现况及其绩效。 b. 了解每个流程对企业及目标的影响。 c. 建议改造流程的优 先次序。 d. 了解顾客的需求。 e. 对改造之流程提出突破性之远景。 f. 设计新流程之技术面和组织面，以实现流程之远景。 g. 发展改造企业流程之计划。 h. 表达企业内部之需要，问题及期望。 i. 改造计划之落实。 21 j. 代表并倡导企业流程的远景。 (5) 顾问若干名 遴选顾问若干名，来辅助改造之进行。 其角色和责任界定如下： a. 提供企业改造之实务经验。 b. 提供有效之工具和方法。 c. 引导小组之工作进展。 d. 检讨改造小组之方向及成果。 e. 提供小组领导人及发起人所需之意见。 企业流程再造由各个功能部门别成员所组成，亦包括外界顾问团队，但企业流程再造工作主要将由 企业内部的人完成设计，因为他们最具备流程需要的各种细节及知识。 但另一方面他们亦有可能是问题的一部份，限于旧有的思维窠臼而不自知，因此需要顾问团从旁协助。 外界顾问团队首要的功能便是打破企业内部人员旧有的思维窠臼，导入新观点的思考模式来反思流程存在的目的，找出问题的本质与盲点，以利于解决企业内部人员旧有思维所无法解决的问题。 另一个功能是补充新的方法论、工作技能及经验进入企业流程再造项目小 22 组，使得能够具备以往缺乏解决问题的技巧及资源。 在企业流程再造项目执行之前对于项目小组成员进行训 练课程，透过演讲、团队游戏等训练课程，改变项目小组成员思维模式，增加相关之工具、方法论、企业流程再造术语等知识背景，团队形成共识后方能顺利的进行流程再造。 设计企业流程再造项目小组训练课程前，应对目前小组成员技能与资源作评估，了解哪些是企业流程再造项目进行中项目小组成员所须具备的技能与知识，而哪些部分尚未具备。 在未具备的技能与知识的部分是要从外部征调人才，或是透过训练得来，这些应列入设计课程中的考虑。 值得注意的是，企业流程再造项目小组的训练不单只针对项目需要，因为企业流程改造是持续性的工作，因此完整的企业 流程再造小组训练将提供未来项目结束以后企业更多的经营人才、团队，来肩负起未来营运的重任，使企业经营做突破性的改造，促使每个人更加专注于对顾客有附加价值的工作，更能发挥其工作效率。 项目小组成员的态度、习惯、投入与参与、授权与沟通、中高阶主管支持与参与等因素，都会直接影响到改造的成效，因此项目进 23 行有关之人力资源规画、绩效评估、经验传承与人才训练培育等工作，不能忽视其重要性，国内中小企业普遍缺乏人力资源规画，人才之养成与培育困难，影响改造工作顺利进行。 以下为训练内容的范例提供参考： 范例一 第一天 第二 天 第三天 上午 议程简介 界定流程 改造之观念及术语 改造与改善之区别 方法总览 范例研讨 项目目标与改造原因 标准及时间表 了解流程 辨识附加价值之活动 决定绩效推力 机会评估 定义前景及次目标 系统设计与信息流通原则 信息技术在流程中的角色 应用科技 转型阶段 落实流程远景 测试与讨论改造计划 精益求精，继续改善 下午 现况探讨 所须之。