bpm-物流与运输中的管理(编辑修改稿)

bpm-物流与运输中的管理(编辑修改稿)内容摘要：

第六节 培训和发展员工 • 培训的系统方法 建立培训目标 遵循培训原则 设计培训项目 2020/7/6 65 第六节 培训和发展员工 • 培训方法 辅导 项目式教学 在职培训 脱产培训 讲座和研讨会 案例研究 角色扮演 管理游戏 2020/7/6 66 第六节 培训和发展员工 职业资格的培训 中国的物流职业资格 报关员资格 航空航运代理证书 国际货运代理资格 2020/7/6 67 第六节 培训和发展员工 • 培训评估 是必需的 是客观的 是综合的 效果是延时的 是调整培训的依据 2020/7/6 68 第七节 激励与动力 一 、 介绍 二 、 工作中的激励 三 、 激励原理 四 、 实践中的激励 五 、 最后 ， 对于激励的一些解释 2020/7/6 69 一 、介绍 提高绩效需要如下方面的因素 ： ① 能力。 即员工的知识与技能，可以从培训中获得。 ② 投入。 员工有信心和动力做好工作。 只有工作能力而缺少投入，则无法提高工作的绩效。 激励讲的是关于下面的情形（什么是激励）： ①“让人们愿意并能尽力做好工作” ②“激励去采取行动”（驱动力） ③“正面的有价值的汇报” ④“指向目标的行为” ⑤“让人们去做他们想做的（胡萝卜方式），或相反地，让人们去做我们想要的（大棒方式）” 2020/7/6 70 二、工作中的激励 • 课堂互动 在工作中缺少激励会产生如下后果 有哪些。 2020/7/6 71 三、激励原理－赫茨伯格 1968年赫茨伯格将保健因素与激励因素区别看待： ★ 导致不满情绪：保健因素 如果缺乏这些因素的活，会导致人们的不满情绪。 （但即使不缺乏，也未必可以给人满足感）。 下面是一些例子： ① 公司政策 /管理； ② 监控； ③ 工作条件； ④ 个人关系； ⑤ 工资，奖金与福利； ⑥ 工作安全度。 2020/7/6 72 三、激励原理－赫茨伯格（续） ★ 可以导致满足感的激励因素 以下是一些积极的激励因素： ① 成就； ② 认同； ③ 参与； ④ 成长； ⑤ 反馈。 这些因素可以激励人们进取 2020/7/6 73 激励原理－ 马斯洛 1970年亚伯拉罕 马斯洛提出的 “ 需求层次论 ” 的观点现今仍然非常流行 安全 生理 社交 尊重 自我实现 对食物、水、空气和住房的需求，这类需求的级别最低 包括人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病的需求 包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求 包括对成就、自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可和尊重 目标是自我完成，或是发挥潜能。 自觉性提高，善于独立处事，要求不受干扰地独处。 2020/7/6 74 激励原理－ 马斯洛（续） 马斯洛需求层次原理的四点基本假定 1. 已经满足的需求不在是激励因素。 人们总在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。 2. 大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。 3. 一般来说，只有在较底层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。 4. 满足较高需求的途径多于满足较低需求的途径。 2020/7/6 75 激励基本模型 模型 绩效 满意度 努力程度 层次需求 结果 横向比较 2020/7/6 76 四、实践中的激励 A. 奖励意味着“为了获得进步”，目的是增加激励的源泉。 奖励因素包含以下一些内容 ： ① 成就。 例如要完成任务，达到 SMART目标，完成某些有趣的工作需求。 ② 被认同。 如成为英雄受赞扬的感觉 ③ 参与或责任感。 如对某种事的参与及管理。 ④ 成长（期望）。 例如某人的发展或不断学习。 ⑤ 反馈与联络。 如公平的赞扬与批评。 这些激励因素一般不会持续很长时间。 由于我们不断要满足自己的需要，所以这些推进器的作用是暂时的。 例如金钱就不能作为一个推进因素。 所以，应当时刻给人们以刺激，使之可以持续进步。 2020/7/6 77 四、实践中的激励（续） B、 对于妨碍因素我们应当及时清除 ，以消除人们不满的根源。 ① 政策或管理。 如文件规定、规则与程序。 ② 监控。 如管理形式、沟通。 ③ 工作条件。 如温度、照明、整洁与安全条件。 ④ 个人关系。 如对个人的困扰、社交恐惧、轮班方式。 ⑤ 薪资待遇。 ⑥ 工作保障。 消除这些妨碍因素本身无法对人们产生激励作用，而只是消除人们的不满情绪。 如果这些因素无法得到妥善的处理，就会让人们产生抱怨，进而增加问题而产生牢骚，使得人们不满、失落和失望最终降低工作的效率。 最后不得不进行管教或处罚。 2020/7/6 78 五、最后，对于激励的一些解释 唯一一种能够持续的激励就是满足人们的核心价值观和信念。 如“使生活充实起来”。 这种动因将提供一种内部驱动力，拥有不可抗拒的力量。 这与我们的思维方式有关，也体现在下列的言论中 ： ①“你是你自己”； ②“你得到你期望的东西”； ③“事在人为”； ④ “把你自己看成是一个“胜利者”； ⑤ “怀有梦想； ⑥“你喜爱怎么样，就怎么样”； ⑦“ 不断努力 ” 2020/7/6 79 五、最后，对于激励的一些解释（续） 当与人相处时，做下面的事情是有帮助的： 了解你的员工 决策时要考虑激励的方方面面  三思而后行 明白人与人之间的差异不是件麻烦事 有些员工更需要指挥和指导 从别人的立场看问题 依据激励变化而相应地变化 2020/7/6 80 五、最后，对于激励的一些解释（续 2） 作为一名经理或主管可以按下列做法做事： 把激励联系到具体的员工头上； 计划和组织如何促进工作； 建立良好习惯； 计划好激励的时点。 可以通过日历安排（如圣诞节）、按公司重大事务（如新招募员工）、按交流方式（如新闻简报）、个人重要事件（如 5年工作奖励）等进行激励； 为每一位员工的行为做具体的记录； 回顾和检查发生的事情，并进行适当的调整。 2020/7/6 81 第八节 监控人员 一、介绍：团队与团体的区别 二、目标、标准和指标 三、如何管理团队与个体工作 四、与团队和个人一起工作 五、为团队和个人提供反馈 六、评估与发展 七、纪律处分与牢骚 处理 2020/7/6 82 介绍一：团队与团体的区别 并非所有的团队都是团体 ，两者之间有其差异性。 团队于团体的基本的差别在于团队的队员对其是否完成团队的共同目标一起承担成败的责任，而团体则否。 再者，团队的最后成果是经由全体团队队员贡献所完成的，而且这个成果绝非个人可靠单独力量来完成。 三个方面区别于团体：共同目标、责任分享、团队成果。 团队是目标导向的，团队队员不仅了解团队的目标，认同团队的目标，并以团队目标做为其行动与决策的中心。 此外，团队队员共同担负团队的成败责任，团队队员视团队目标的达成为团队集团努力的成果。 团队于团体的差别，在于团队的工作完成需要团队队员彼此交换工作讯息与资源和协调工作活动。 团队队员的相互依存性是区别团体与团队的主要要素。 唯有团队队员具有相互依存性，才能使团队队员紧密地结合在一起，去完成团队的共同目标。 领导者要确定， 他所建立的应是个真正的团队，而不是一个团体。 2020/7/6 83 介绍二： 团队则具有更多特性 ―团队中个人的成功离不开他人。 ” “大家在一起解决问题，互相指责是不允许的。 ” “整体的作用大于个体之和。 ” “团队需要个人多为集体考虑。 ” “员工应时刻注意与他人和谐共处。 ” “团结导致成功，分散导致失败。 ” “离开团队我们什么都不是”。 2020/7/6 84 团队成熟的四个阶段 四个重要阶段 组建阶段（测试、依赖） 风暴阶段（组员之间冲突、敌意） 正常阶段（粘合度得以发展） 高效阶段（各尽职守，配合默契） 2020/7/6 85 四个阶段呈现的特征 组建阶段 • 混合的感觉 • 高期望值、高不确定性 • 有积极性，但是短暂的； • 心存狐疑 • 生产力低下 风暴阶段 • 成员认识到困难重重 • 关于做什么、如何去做，意见不同 • 风格和个性浮出水面 正常阶段 •主要冲突得以解决 •接受正面的规则 •投入到主要工作 •士气和粘合度提高 •生产力较高 高效阶段 •职责明确 •各尽职守 •工作绩效显著 •达到团队的最高境界 2020/7/6 86 不同阶段的领导策略 面对挑战，领导要： 组建阶段 建立架构、规则和沟通机制 讲明成员之间的关系和工作顺序 确立领导角色，讲明责任和权限 制订目标完成计划 风暴阶段 找出并且解决个人间的冲突 进一步讲明规则、目标和结构关系 创造人人参与的氛围 正常阶段 指导团队工作、完成目标任务 制订任务绩效的信息流和反馈系统 提高成员间粘合度 高效阶段 领导工作的重点放在帮助、提高反馈和评估 修订并加强各自的角色和成员的工作顺序 对于完成目标的，要给予好好激励。 2020/7/6 87 二、目标、标准和指标 为了对个人、集体与团队的工作绩效进行测量，就要建立 SMART目标体系。 这使得适当的监视与记录更有目的性。 SMART目标 Specific/simple具体／简洁的 Measurable可度量的 Achievable/attainable可实现的 /可达到的 Realistic现实的 Timebased具有时效的。 2020/7/6 88 二、目标、标准和指标（续） 成功的 SMART目标、标准与指标的框架 目标就是工作的目的。 建议用 30字以内的句子来描述工作目的。 同时要选择 5~7个工作中重要的成果。 （这几个方面叫做关键结果点“ Key Result Areas‖或 KRAs， 用作工作主要成果的描述。 ） 标准与指标就是这些关键结果点的可计量成果。 他们可以通过数量、时间、质量、成本等具体的单位来量度。 所以可以计量的部分越多，计量的精确性就越强。 标准首先应是可以达到的，另外它们还应具有一定的共性与普遍性，而且是长期的。 但是，指标则不具有普遍性，它们由那些超出普通标准的个体制定，因此它们倾向于短期，也常适用于个人发展目标。 对这三个概念有如下一些例子： 目标的阐述经常使用一些行为动词。 如增加、减少、提高、执行等。 关于标准。 如一年内缩减 10%的成本。 关于指标。 如两个月内降低成本 12%。 2020/7/6 89 三、如何管理团队与个体工作 管理工作涉及四种基本管理活动： 计划编制 组织实施计划 指导行动去取得成果 控制行为的产出和结果 这四种职能既有监控职能也有管理职能。 在具体 作中，一些活动可能偏向管理职能，而另外一些则 更偏向监控职能。 同时，四种基本职能在具体工作 中的分布也是不均匀的。 但是，一般四种职能都要 被涉及。 2020/7/6 90 三、如何管理团队与个体工作（续） 领导的管理风格 A ―独裁者” B 民主 型 C 魅力型 总想驱使、推动他人而不是领导他人者。 具有“片面的”、“自我的”观点。 单向沟通方式。 经常说： “ 现在，按我说的做。 ” 1. 放弃决策权。 2. 愿意采纳大家的观点。 3. 优柔寡断，延误时间。 4. 经常说 “ 按你自己的想法做吧。 ” 1. 更多的是使用拉引而非推动手段。 2. 双向沟通方式。 3. 人们自然顺从，是个领导者。 4. 常说： “ 我是这样考虑的，你们呢。 ” 上述类型是极端的，区别也是显而易见的，而事实上每种表现并不绝对，而更为模糊些。 2020/7/6 91 两种管理方法 管理方法：管人的方法 VS教人的方法 管理与控制活动中，需要管理者注意的一点是，员工本身。