xx集团公司母子公司管控体系制度咨询公司成果全套【共包含六个部分打灯笼都找不到的好资料】

xx集团公司母子公司管控体系制度咨询公司成果全套【共包含六个部分打灯笼都找不到的好资料】内容摘要：

............503. 年度经营计划管理流程 ...................................................................................524. 经营责任书制定流程 .......................................................................................545. 经营计划监控流程 ...........................................................................................556. 对外项目投资决策流程 ...................................................................................577. 内部规模以上投资项目管理流程 ...................................................................5820第一部分 管控制度经营计划管理制度第一章 总 则　　　 为了加强 XX 集团经营计划管理，促进集团快速健康发展，特制定本制度。 集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团总部职能部门计划、二级子公司计划等层次。 集团建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、 调整）循环实施管理。 本制度适用于 XX 集团。 第二章 经营计划管理组织体系　　　 集团战略投资部是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划， 对集团计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计 划的调整，并组织 考核。 战略投资部组织召开年度、季度、月度经营计划会；年度、季度 经营计划会由集团总裁、副总裁、二级子公司总经理、集团总部各职能部门总经理组成；21月度经营计划由集团总裁、副总裁和战略投资部总经理、财务管理部总经理组成。 集团各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实 施。 二级子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实 施与考核。 二 级子公司下属单位根据二级子公司经营计划层层分解落实计划指标。 经营计划会以季度为单位考核集团总部职能部门、二级子公司经营计划完成情况，考核结果与职 能部门、二 级子公司的薪酬挂 钩。 经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反 馈计划执行情况，各 级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。 第三章 经营计划编制　　　　 根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略投资部组织编制公司年度经营计划。 集团每年 10 月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见附件一：第一步：集团总裁组织年度经营计划启动会，审视集团战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；第二步：集团各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；22第三步：战略投资部根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案；第四步：经营计划会对战略投资部编制的经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充；第五步：战略投资审核确定公司年度经营计划，经营计划的模版见附件二；第六步：董事局审批公司年度经营计划；第七步：集团职能部门、各二级子公司负责逐层分解、落实集团确定的本职能部门或本单位年度计划。 战略投资部根据董事局审批的公司年度经营计划指导集团职能部门、二级 子公司编制集团职 能部门、二 级子公司年度 经营计划（可参考集团经营计划的模版编写）、年度工作 计划，经过战略投资委员 会审议修正通过后组织实施。 董事局根据公司年度经营计划与总裁签订集团年度经营目标责任书；总裁与二级子公司总经理签订二级子公司年度经营目标责任书，责任书的签订详见《XX 集团二级子公司经营责任书管理办法》。 战略投资部根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制集团季度经营计划。 集团二级子公司、职能部门根据集团季度 经营计划、本部 门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末 组织编制本部门季度经营计划。 集团季度经营计划、各部门季度 经营计划经过经营计划会讨论通过后实施。 战略投资部根据集团季度经营计划与上月计划完成情况编制集团月度经营计划，经月度经营计 划会议讨论通过后实施。 23　　　　 集团二级子公司、各职能部门根据本部 门季度经营计划、上月 计划完成情况，参照集团月度 经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。 如遇特殊情况集团年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经集团董事局批准。 第四章 计划指标管理　　　　 经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。 计划指标是公司在计划期内生产经营活动方面应该达到的目标和水平。 计划指标参照同行业水平与公司历史水平来确定。 计划指标要具有激励性，需经过努力才能 实现。 计划指标应当尽量采用定量指标。 公司计划指标必须进行层层分解， 层层 落实。 分解指 标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指 标执行情况在每月经营计 划会上进行反馈。 公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。 公司指标( 总指标)由战略投资部负责汇总、上报和下达，各二级子公司相关计划管理部门归口管理。 总 裁对集团指标负责，各 级 部门负责人对本部门指标负责。 公司计划指标经董事会批准后，必 须严 格执行，各 归口部门和执行单位不得随意修改。 确有特殊情况需要调整计划指标，必须向战略投资部提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。 调整公司年度经营计划指标须报集团董事会批准。 计划指标调整未批准之前，按原计划执行。 24　　　　　 调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。 调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保 证计划的平衡、 协调。 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。 第五章 经营监控与偏差分析　　　　 经营目标设定后，通过定期的经营计划 监控及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司 经营计划受控及目标的最终实现。 集团的经营计划监控由战略投资部牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各 职能部门及二级子公司提供数据支持和专业分析。 集团经营分析报告模版见附件三。 二级子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。 特殊事项需要缩短报告周期的，由 经营计划会决定。 报 告的模版见附件四《二级子公司月度经营统计分析报表》， 对经营统计的要求见《XX 集团二级子公司经营统计分析管理办法》。 经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重 “数量”轻“质量”， 为分析而分析，简单罗 列数据，并 针对出 现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关 责任人和时间要求。 25　　　　　 当出现轻微偏差，二级子公司应向集 团总部说明发生原因并提出整改计划，集 团随时监督 检查计划的执行情况， 发现问题应 及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺 利完成。 当经营出现较为严重的偏差， 责令经营单 位总经理述职，限期 进行整改。 当经营偏离目标非常严重时， 责令经营单 位总经理述职，集 团成立专门小组协助进行整改。 偏离程度的判断标准，根据各二 级子公司的 实际经营情况和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。 检查计划执行情况， 应当充分利用统计报 表、会 计报表、业务报表等资料。 检查计划的实际 完成数，一律以统计报表数 为依据。 集团总裁每季度对集团计划执行情况考核一次。 战略投资部会同人力资源部提供数据支持。 第六章 附 则　　　　 本办法经集团董事局批准后发布执行，集团战略投资部负责制订、修改并解释。 此前有关集 团对二级子公司管理的 规定，凡与本 办法有抵触的，均依照本办法执行。 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团的有关规定。 本办法从下发之日起执行。 26附件一：经营计划模版一、企业内部环境分析1. 经营绩效与潜力分析（1）经营绩效分析经营绩效一般以收益性和成长性两个项目进行分析。 A、收益性分析在企业经营中，是否取得利益的分析是一切分析的基础，即所谓的收益性分析。 具体而言，就是掌握企业的收益 结构，把握其利益源泉与成本结构的特性，对投下资本的收益力进行评估。 B、成长性分析至少以三年期间或五年期间企业的变化来观察其成长。 企业成长的指标通常都采用销售额、总资本、固定资产、营业利润以及从业人数等为指标。 需要注意的是，企业成长不单是规模的扩大，自有资本的增加，还 必须强化实际经营能力的提高。 （2）经营潜力分析企业的经营潜力可从销售力、技术力、生 产力和文化力四个方面加以判断。 A、销售力：可从营销政策的适 应性和推进状况、 顾客结构、营销部门的组织活力、市场开拓能力以及营销 管理能力等方面加以考察。 B、技术力：技术力可从企 业的技术资源和开发能力（开 发领域和人才）两方面加以分析。 C、生产力：企业生产力可从生 产系统、产品竞争力、制造品质和生产计划性等方面加以分析。 27D、文化力：企业文化力可从企 业经营决策的知识化、企业运作的创新化、员工行为的规范化等方面考察。 2. 财务分析财务分析的目的是综合判断企业经营的好坏，并可简单归纳为“ 企业是否顺利成长。 ”、 “企业收益性如何。 ”、“企 业经营 是否稳健、安全。 ”等，注重从整体上把握经营全局。 分析工具上可以采用财务“五力” 指标雷达图和杜邦分析系统进行整体性财务分析。 3. 管理分析企业管理现状的分析可从以下方面进行展开：（1）管理制度：企业管理的制度平台是否建构，其执行效率和实用性分析。 （2）经营计划性分析：企业经营计划的制定、展开、实施与达成状况的分析与检讨。 （3）功能模块分析：对生产、品质、成本、交期、服务等功能分别检讨。 （4）部门建设分析检讨：对生产、营销、人力 资源、研发、财务、企划等部门的效率、管理水准和管控能力的分析与检讨。 （5）信息系统的分析：数据化管理程度，以及信息系统是否适合企业业务发展等方面进行检讨。 （6）组织分析：从组织结构的适应性、组织适应性等方面检讨。 4. 企业内部环境分析的总结企业内部环境分析虽然是立足企业自身的内部分析，但在发掘企业强弱势因素的时候， 还要注重同主要 竞争对手及同业情况进行比较。 一般来讲，企 业内部强弱势总结不易太多，找出关 键优势和改善点即可。 二、外部环境分析1. 行业发展状况：行业销售规模（数量、价格）、增长率， 细分市场（公司产品）销售规模、增长率，产品技术的改进、工艺技术的改 进。 282. 客户的状况：客户数量的变化，客户的发展状况，客户需求的变化，客 户最关注的产品性能、服务方面。 3. 供应商状况：主要原材料供应商数量的变化，供应商的发展状况，供应成本方面的变化、原材料性能 质量方面的变化、付款条件的变化。 4. 竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化，竞争者研究开发方向和进展，竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞 争者的基本策略。 5. 潜在的市场进入者6. 替代品的威胁7. 机会与威胁：以上方面对公司而言的机会和威胁三、计划的假设前提计划是面对不可知的未来而拟订的，因此在进行决策时，必定会面对一些不可控制的因素，而这些不可控制的因素却和规划的未来息息相关，所以，必 须先做一些假设，即设定计划的前提。 基本上，当一些重要因素和决策有关，而这些重要因素的变动，不是企 业所能控制的时，就必须做一些假 设及说明计划是在什么前提下进行的。 因为计划本身除引导资源的投入外，还 具有控制的功能，若 计划有明确的假设及前提，日后的状况若与假设发生超过一定幅度的差异时，便能迅速评估及修正计划。 一般常见的假设，例如：通货膨胀率不超过 4%人民币对美元的汇率维持在 元之间原辅料价格维持去年相同水平行业目前没有发生价格战的条件新厂将在明年六月份增加 50%的产量四、公司经营计划291. 公司主要经营指标的目标（销售收入、经营利润、净利、 现金等），竞争策略，关键成功因素，面临的主要 风险， 拟采取的重大措施。 2. 销售计划目标的分解（分别按产品、地区、客户、时间分解），实现目标的措施（广告、销售政策、经销商、网上 销售等）及进度安排，资源需求（人员、培训、预算）。 3. 年度技术研究开发重点，新产品开发计划， 现有产品技术改进目标与措施，新技术如何引进，成熟技术 如何转移出去，如何支援相关部门，打算增加哪些新设备，与哪些单位技术合作，人员、培训、 预算等进度安排。 4. 生产线如何安排，设备要不要更新，是否要 扩厂，新厂如何设计，是否要海外设厂，生产自动化的程度与新生产技术的研究， 竞 争者以何种生产策略致胜，外包、内制程度，内外包策略，如何辅导协作厂，产。