6sigma理念输入-中兴版概述-现场管理(编辑修改稿)

6sigma理念输入-中兴版概述-现场管理(编辑修改稿)内容摘要：

: 包括金融业等各产业领域均可适用 ■ 3P Focus（ 产品、过程、人）的结合及合理的测定指标 不仅是产品，服务，造成这一过程的人力资源的品质也要通过正确的测定， 才可能同一水准准确地认识、设定目标值 . ■ 高的投资效果 几乎不投资硬件投资 , 对人力资源的教育看成投资的第 1位 . ■ 成本对比效果的透明性 从课题 (Project)初期阶段会计（管理，企划）部门的参与管理预算效果和金额， 能确保改进效果的透明性 . ■ 通过 资 料 输出结果的观点以及采用统计方法 ,易适用质量工具 . 根据实验的 资 料 分析 , 通过重视 资 料 等把不明确的情况明确化 排除经验或成见 . 通过技法易活用统计方法 . Ⅱ . 为什么实行 6σ? 3. 6 σ的特征 * 3P : Product, Process, People(产品，过程，人 ) * s 6 20/39 Six sigma系列教材之一 ● 80年代初从日本无线传呼机进入市场开始 , 与日本企业的品质差异受到冲击 , ● 1981年树立 5年内的品质改进目标后开始进行， 但与实际目标有大大的差距 . ● 各事业部门的品质评价顺序，以前是随意使用， 现利用统计知识开发成统一标准，就是 6σ. ● 1987年以总体顾客满足的关键要求设定 6σ目标 . ● ’95年以很多经营环境的变化到达 最有挑战性、最有机会的世界品质 . ● 与 Productivity,Inventory Return, NPI同样 领域的改进因过程缺点速度会变慢 ● 跟着世界品质是向前发展的最大机会 我们为下一个世代创造 6σ. Ⅱ . 为什么实行 6σ? 6 σ 开始和发展 4. 先进事例 发展 :GE公司 开始 : Motorola公司 1987年 1988年 1995年 1997年 质量成本减少 质量成本率 预计质量成本减少 到 20xx年为止 32亿美元 1988:30% 38亿美元 (20xx年 ) 20xx名 B B 养成 → 1993:% 6 Sigma的初期 部门间协助 服务 /办公间接 日本最初采用 (4年间品质向上 100倍 ) 采用 包括全部门展开 西式文化和 由上往下的 教育和课题 6 Sigma 东洋式 文化结合 品质教育 同时进行 academy学术预约 MOTOROLA T I G E SONY 采用 成果 特征 推进 方法 先进公司进行现况 s 6 21/39 Six sigma系列教材之一 努力成果 战略成果 ● 执行与组织间的行动协调一致 （ Boundaryless Behavior） 作用 ● 改进力强 ,变化成学习组织 ● 全世界的组织使用 6σ共同语言 ● 在未来的 GE会确信成为中心角色 G E 成果 Motorola 成果 Motorola在 92年到达 87年到 92年 得出 32亿 $的成果 Ⅱ . 为什么实行 6σ? 先进公司成果 4. 先进事例 0 200 400 600 800 1000 1200 96 97 98 成本 利润 s 6 22/39 Six sigma系列教材之一 1. 6 σ 成功要因 ■ 从上往下强力推进实施 ● 表明最高经营者的坚定意志 ● 最高管理者自身熟知创造条件并强力和持续 推进的要求 ■参与组织的全面性 ● 不局限在制造部门，对非制造部门也适用 ● 重新设计顾客中心过程 ■ 把 6σ为全公司的共同标准 ● 根据共同语言实行 (CTQ, σ, Cp, ....) ● 把所有水准 ,目标以 σ表示 ● 制定课题（ Project)活动的基准 Ⅲ . 怎么进行对 6σ的推进 ? 系统方面 ■ 从顾客的立场出发 ● 在顾客的立场选定 CTQ。 从影响（ Impact） 大的开始改进 ● 通过培训，使员工熟知工具和过程 创造经营成果 . ● 对全部参加人员要求理解透彻 ■ 构筑课题 （ Project)实施基础 (Infra) ● 构筑课题（ Project)成功的基础 ● 改进组织、制度体制 ● 合理的评价及合适的报酬、奖励体系 方法方面 ■ 彻底的以实施为主的培训计划 1. 6 σ 成功要因 2. 6 σ推进体系 3. 课题管理 4. 活动基础 s 6 23/39 Six sigma系列教材之一 成功条件 作用 对顾客重要的 成果大的 Project 选定正确 提议 有能力的人才 \构成小组 正确的 适用 自己的事 Define阶段的 结果物 阶段要彻底 统计解决 科学的 s 6 24/39 Six sigma系列教材之一 2. 6 σ 的推进体制 •Champion Review : Champion以阶段别 (决定主题 → 验证成果 )管理进度，决定事项的会议 Commitment承诺 冠军 Champion 6σ 活动实施的推进主体 课题组 实施有目标成果的课题（ Project) 使质量特性值达成 6σ水准 黑带主管 MBB 6σ 技法 Skill 支援 指导 /支援 邀请支援 最高管理者 6σ 活动推进的主体 对 6σ活动作出承诺并承担责任 （ Involvement amp。 Commitment） Champion Review Ⅲ . 怎么进行对 6σ的推进 ? s 6 25/39 Six sigma系列教材之一 冠军 Champion 定义 • 直接推进 6σ的主体 负责人 (董事长 ,总经理 , 法定代表人等 ) •执行冠军作用 作用 • 建立 6σ 目标 • 在全体综合确定的课题设定并建立 • 按课题别不同点建立各自的目标 6σ实行的 Ownership及对课题活动的参与是很重要的 建立活动目标 • 通过阶段推进会议，指导及支援 • 扫清 6σ活动的障碍 参与 • 通过强有力地承诺引导持续改进的活动 • 与 MBB联系，成果的验证及推广 6σ活动推进 • 在改进 /管理阶段积极引导各部门的支援 •决定投资及资源的分配 •对改进结果的 FUp及 鼓励、指导活动， 然后针对课题组的付出给予一定的奖励 （为了能带有 Ownership同期付与） 课题 支援 ☞ 2. 6 σ 的推进体制 Ⅲ . 怎么进行对 6σ 的推 进 ? 黑带主管 MBB • 6σ 技巧的指导 • 全职参与 6σ活动 • MBB 接受相关培训后 ,或认为 具有同等的资格的由总经理任命 定义 技巧推广 • 解说 6σ正确的推进方法，进行训练 • 带着技术背景传播提高水平的技法 • 传播成功事例 6σ 成果推进 • 确认课题进行阶段 • 收集课题成果 /把成果直接向冠军 反映 • 保证成果的真实性 课题 指导 /支援 • 6σ教育及 BB / GB 指导 • 对障碍（ Barrier） 的解决的支援 • 把被改进的过程巩固好 作用 有用的黑带主管（ MBB） 选定和持续 的提高技巧（ Skill Up） 是非常重要 ☞ s 6 26/39 Six sigma系列教材之一 6SIGMA管理机构（ Belt 制度） 概 要 角色 Role 资 格 • BB / GB 指导 • 课题推动 • 验证成果的真实性 • 教育 • 6σ 技巧指导 • 带着技术背景传播技术 全职负责 6SIGMA课题 • 执行课题 • 改进组推进 • 给成员工具知识 教育 负责某一课题 （ 部份时间参与） • 执行课题 • 改进课题的领导。