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it外包运维服务方案详细完整版资料内容摘要：

突发事件管理的目标是尽可能迅速地根据 SLA 中定义的普通服务级别作出 反应， 使产生问题后对业务行为及组织和用户的影响最小。 突发事件管理也应该 保留对事件的有效记录，以便于衡量和改进流程，并向其它流程汇报。 突发事件流程如下图所示：第 11 页XX 技术有限公司问题管理对于突发事件有两种处理方法，一种是对其做出服务快速响应，尽快恢复其 正常运行，另一种是鉴别和解决问题根源。 这两种方法之间存在微妙的区别，而 且经常被互相混淆。 对其做好区分具有重要意义。 如果问题被怀疑存在于 IT 架构内部， 问题管理流程将会瞄准其潜在的根源。 一个问题可能是被突发事件暴露出来的，但是显然，问题管理的目标是解决问题 根源，预防其可能产生的干扰，而不是迅速恢复系统运行。 当问题被识别后(被识别的问题通常称之为已知错误)，通常需要进行一个业 务决策， 决定是否采取永久性措施改进系统架构， 以预防再次发生新的突发事件。 如果需要，提交一个变更请求来实现改进。 为了有效和高效地识别突发事件背后的问题根源及其发展趋势， 问题管理流第 12 页XX 技术有限公司程需要准确全面的突发事件的记录。 问题管理流程同样需要和可用性管理流程密 切联络，以确定这些趋势并明确补救措施的重要性。 流程：配置管理配置管理致力于控制一个变化中的 IT 架构(标准化和状态监控)，鉴别配置 项目(清册，相互关联，审核与注册)，收集和管理有关 IT 架构的文档，为所有 其它流程提供 IT 架构的相关信息。 配置管理是所有其它服务管理流程不可分割的一部分。 拥有当前架构中所有 部件的最新的，准确的，全面的和详细的信息，并管理其变更，使这些信息有效 而高效地支持其它流程运行。 变更管理可以与配置管理集成。 至少，建议在配置 管理系统中控制变更的登录和实施， 并自在配置管理系统的帮助下对变更影响做 出评估。 因此所有变更请求应该被输入配置管理数据库(CMDB)，并随着变更请 求的进展随时更新记录，直至其实施。 配置管理系统识别一个变更项目和架构中其它部件的关系， 将这些部件的所 有人召集到影响评估流程中来。 不管一个变更是否在架构中实施，相互关联的配 置管理记录应该在 CMDB 中得到更新。 最好在变更发生时，使用集成工具自动 地更新记录。 第 13 页XX 技术有限公司CMDB 应该开放给整个服务支持组，使所有人理解部件失效可能的原因， 从而使突发事件和问题可以被更容易地解决。 CMDB 还应当被用来把突发事件 及问题记录和其它记录联系起来，比如失效的配置项目(ConfigurationItemCI)和 用户之间的联系。 如果缺少了配置管理流程的集成，发布管理将难以实现，并可 能错误连连。 服务交付流程同样依赖于 CMDB 中的数据。 例如： 服务级别管理需要识别相互结合在一起的部件，并在此基础上设置支持协 议，交付服务。 IT 财务管理需要知道每个业务部门使用的 IT 架构部件，尤其是对于收费的 项目。 IT 服务持续性和可用性管理需要识别部件，用于问题风险分析和部件失效 影响分析。 下图显示了配置管理和其它服务管理流程之间的关系：图：能力管理，变更管理，配置管理和发布管理之间的关系变更管理变更管理专注于对 IT 架构实施可控的变更。 此流程的目标是确定所需的变 更，并决定这些变更如何在对 IT 服务产生最小的不利影响的范围内得以实施。 第 14 页XX 技术有限公司同时确保其变更是可追溯的， 而且是经过整个组织内部有效地磋商和协调的。 在 客户组织提交变更请求后， 由配置管理流程监控其状态，与问题管理和若干其它 流程进行协调。 变更实施履行一特定的路径，包括定义，计划，建立，测试，接 受，实施，和评估。 变更管理流程依赖于配置数据的准确性，以确保获知所有实行 变更造成的影响。 因此变更管理与配置管理之间有密切的联系。 变更流程的详细内容应在 SLA 中存档， 确保用户知道提交变更申请的程序， 项目目标及时间，以及实施变更造成的影响。 变更的详细内容需要通知服务台。 即使变更经过了全面测试，仍然很有可能 存在实施变更的过程中发生各种困难， 这些困难可能缘于变更没有按需求或预期 运行，或者对变更对功能造成的影响产生质疑。 变更咨询会议(ChangeAdvisoryBoardCAB)由可向变更管理小组提供专家意 见的人员组成。 这个会议很可能由来自于所有领域的 IT 及业务单位的人参与。 发布管理发布是指一组配置项目(ConfigurationItems–CI)经过测试被引入处于活动状 态的环境中。 发布管理的主要目标是确保发布信息被成功地公布， 包括归纳综合，第 15 页XX 技术有限公司测试与存档。 发布管理确保只有经过测试和正确授权的软硬件版本才能提供给 IT 运行环 境。 发布管理与配置管理和变更管理的行为密切相关。 真实的变更实施经常通过 发布管理行为得以贯彻。 变更的结果可能经常来自于新硬件，新版本软件，以及新的文档(自行建立， 或购买而来)等。 对它们进行控制，并打包和颁发。 有关存档安全和公布程序应 该和变更管理和配置管理流程紧密集成。 发布的程序也可能作为突发事件管理和 问题管理流程中不可分割的一部分，同时还和 CMDB 密切相连，以维护及时更 新的记录。 服务提供服务提供主要包括：服务级别管理、IT 服务财务管理、能力管理、持续持 续管理、可用性管理等。 第 16 页XX 技术有限公司服务级别管理服务级别管理的目标是缕清与客户之间有关 IT 服务的协议，并付诸实施。 因此， 服务级别管理需要收集客户需求， IT 服务组织可提供的设施，以及可 用的财务资源。 服务级别管理针对提供给客户的服务 (聚焦客户的)。 因此是基 于客户需求建立服务 (需求拉动)，而非单纯基于现有技术所及(供应驱动)，从 而使 IT 服务组织提高客户满意度。 服务级别管理阐述的内容有： ? 如何在服务级别协议(Service Level Agreement – SLA)中清楚地定 义条款， 使其可优化 IT 服务成本， 并为用户所接受。 ? ? 如何监控和讨论所提供的服务。 如何管理 IT 服务组织的供应商及其下包合同。 服务级别管理(Service Level Management －SLM)流程是用来确保服 务级别协议， 并支持运行级别协议及其它合同，保证所有对服务质量的影响减少 到最小。 此流程在服务质量和 SLA 基础上评估各种变更造成的影响，包含预期 变更前的影响， 也包含评估实施变更后的影响。 SLA 中某些最重要的目标和服 务可用性、以及在容许周期内对突发事件形成决策有关。 SLM 是服务支持和服务交付的关键。 由于它依赖于其它流程的存在性， 有 效性及运行效率， 它不可孤立存在。 一个缺乏基础支持流程的 SLA 是没有意义 的， 缺乏支持的 SLA 就失去了承认其内容的基础。 IT 服务的财务管理财务管理针对于 IT 服务的谨慎从事。 例如， 当所提供的 IT 服务在进行中时， 财务管理将提供其导致的成本信息。 这样使考虑 IT 架构或 IT 服务的改变时， 能 够合理地考虑成本和利益(价格和性能)之间的关系。 财务管理中对成本的鉴别、 分配、预测和监控使成本成为可知因素，减少成本和预算的差距。 重点结合 IT第 17 页XX 技术有限公司服务组织的赢利， IT 服务的财务管理描述了多种支付方法，包括设立支付和定 价的目标，以及预算计划。 财务管理负责对成本及 IT 服务投资回报的会计核算，并管理任何来自于客 户的成本。 财务管理需要与能力管理(Capacity Management)，配置管理 (Configuration Management，包含资产数据)，以及 SLM 的良好接口， 来 确定服务的真实成本。 在 IT 组织预算谈判阶段和客户的 IT 耗费核算阶段， 财 务管理很可能与业务关系管理(Business Relationship Management)及 IT 组织密切相关。 能力管理能力管理是优化成本，获得时间，以及开发 IT 资源的流程，来支持与客户 签订的服务条款。 能力管理针对资源管理，性能管理，需求管理，建模，能力计 划， 负载管理，以及应用软件能力推测。 能力管理强调用计划来确保所签订的 服务级别可以被履行和成长。 能力管理负责确保在所有时间具备足够的可用能力，以满足业务需求。 能 力管理不是简单地与系统部件的性能相关， 而是直接与业务需求相关。 在那些 与能力问题相关的困难面前， 能力管理在突发事件决策和问题鉴别过程中被引 入。 能力管理提交变更请求以确保得到适当的可用能力。 这些 RFC 被提交给变 更管理流程， 其实施可能影响若干 CI， 包括硬件， 软件和文档，并需要提供 有效的版本管理。 能力管理应该在评估所有变更时被引入， 用来确定变更导致的在能力和性 能上的影响。 这种影响在变更实施前后都有可能出现。 能力管理应该特别关注 变更在一定周期后引起的累积性变化。 容易被忽略的单个的变更往往在经过累 积后， 引起响应时间衰减， 文件存储问题， 和对处理能力的过度需求。 第 18 页XX 技术有限公司IT 服务持续性管理此流程在业务中断时对 IT 服务进行灾难恢复措施的准备和计划。 业务持续 性管理为客户组织遇到灾难时准备好紧急预案， 根据此预案采取与 IT 服务相关 的预防灾难发生的措施。 IT 服务持续性管理流程对技术， 财务和管理资源需 求做好计划和协调， 确保灾难发生后可持续提供服务， 并就其内容达成客户同 意。 IT 服务持续性管理与一个组织在业务中断后在某个可允许范围内继续运作 的能力密切相关。 至少要保证最基本的业务运行所需要的 IT 服务， 预先对其 服务级别作出规定， 并和客户达成一致。 有效的 IT 服务持续性需要一个平衡 的风险缩减措施， 例如有弹性的系统和备份恢复设施。 配置管理流程中的数据 被用来辅助其计划和预防措施。 需要对架构和业务变更对持续性计划造成的潜 在影响进行评估。 有关 IT 和业务的计划应该提交变更管理程序。 在持续性管 理流程中， 服务台承担着重要角色。 可用性管理可用性管理是确保资源， 方法和技术得以适当拓展的流程， 以支持与客户 签订的 IT 服务条款。 可用性管理针对所遇到的问题， 如优化维护等， 并且设 计测量指标， 最大程度减少意外突发事件的数量。 可用性管理与 IT 服务的设计， 实施， 测量和管理相关， 确保规定的业务 需求中有关可用性的内容被贯彻。 可用性管理需要理解 IT 服务失效发生的原因 和恢复服务所需的事件。 突发事件管理和问题管理提供了关键输入 SLA 中描述的可用性的目标在可用性管理流程中被监控， 并包含在其报表 中。 此外， 在支持服务核查制度所提供的测量和报表中， 可用性管理对服务 级别管理(SLM)流程提供了支持。 第 19 页XX 技术有限公司 运维服务管理规划 第一阶段：服务磨合阶段第一阶段，又称为运维服务磨合阶段，工作目标主要是通过服务管理，将客 户现有的无序救火式突发事件服务有序化，实现突发事件管理，所有的突发事件 将运用技术、管理与流程相结合的方式，做到统一管理，统一任务分发，安排合 适的人员处理合适的事件。 所有的突发事件全过程可控制、跟踪、即时回馈，让 每一个客户能够随时查询到事件处理过程，不会出现焦虑、服务要求长时间无人 响应或服务要求根本无人响应的情况， 从而提高客户满意度， 提高运行维护效率， 提高客户使用业务信息系统的效率，从而做到提高总体生产力。 第 20 页XX 技术有限公司现今客户大都没有真正意义上的配置管理系统。 配置管理系统，顾名思义， 含有业务信息系统及终端设备详细清单，配置情况，针对于业务信息系统的操作 系统服务运行情况，终端运行软件情况，使用软件资产情况等，以及每一次配置 改变的记录，做到配置的改变都有迹可查，将软硬件资产系统化的管理起来。 用一句话概括我们上述两项服务：将无序的突发事件有序化，将纸制的配置 管理信息化。 就是我们突发事件管理以及配置管理的目标。 ITSM 所定义处理突发事件的工作目标是规避与尽快恢复。 运维服务的目标 不是尽可能多，尽可能快的完成服务，而应该是尽量避免事件的发生，当然，这 不是一步可以到位的，因此，在第一阶段，我们需要做到尽快恢复客户的正常使 用，故：在处理突发事件时，我们不分析事件发生的原因，只收集有价值的事件 /故障信息，并在最短的时间内将客户的设备恢复到正常使用状态。 针对于重复/ 频繁发生的突发事件，我们需要转问题管理流程，予以处理。 问题管理，也就是 事件的原因分析以及根除此事件的解决方法管理， 我们需要对突发事件发生的原 因，使用专业的方式予以分析，如使用国际 QA 标准，使用鱼骨图，使用柏拉图 等方式来分析出可能的原因， 并对原因予以检测和测试，提出根本解决事件的方 案。 鱼骨图分析法柏拉图分析法第 21 页XX 技术有限公司问题管理，仅提出解决问题之道，也就是根除某突发事件的方案，具体的处 理步骤，交由实施管理来执行。 实施管理，又叫做发布管理，因根除故障特别是信息系统缺陷时，需要严格 处理过程， 避免在线运行业务受到不可预计的影响。 我们在发布过程中都会预计 到一些可能的影响， 如更改交换机配置可能导致部分终端无法使用网络；修改某 一个数据库字段可能导致数据混乱； 修改某段代码可能导致整个程序陷入死循环 等。 因此实施管理必须能有效并切实的分析大部分存在或者隐含的风险。 试想我 们在更改交换机配置前经历过充分测试， 将中断网络时间缩短为五分钟并且通知 到全部/大部分可能受影响的客户；修改数据库字段或代码前在虚拟测试平台或 访真数据库中反复测试， 而后予以发布； 将发布的时间定在非使用高峰期。 这样， 可以规避大量风险，保证问题解决的安全可靠。 越维风险控制模型风险识别风险分析风险应对计划编制风险监控。