彭剑锋-人力资源开发五大模型模型

彭剑锋-人力资源开发五大模型模型内容摘要：

彭剑锋-人力资源开发五大模型模型 模型一： 以素质模型为核心的潜能评价系统 寻找产生高绩效的素质特征模型 二 :以 任职资格标准为核心的职业化行为评价 系统 37模型三 :以 统 73模型四 :以 经营检讨及中期述职报告为核心 的绩效 改进 系统117模型五 :以 提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统 1302016/11/7 和君创业研究咨询有限公司 1模型一以素质模型为核心的潜能评价系统 寻找产生高绩效的素质特征问题的提出 选对人重要还是培养人重要。 企业需要什么样的人。 何种素质特征的人在何种岗位上能够产生高绩效。 盖洛普的观点 ：选对人比培养人重要 微软的观点 ：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。 微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 微软的素质观： 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意里的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应联想 联想需要三种人才 ：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人。 联想高层关于人才的讨论认同公司的价值观，能创造利润，怎么办。 认同公司的价值观，不创造利润，怎么办。 不认同公司的价值观，能创造利润，怎么办。 不认同公司的价值观，不创造利润，怎么办。 联想 联想人的素质观：良好的道德素养 出色的专业修养敬业的职业态度 危机意识竞争意识 合作意识善于学习、善于总结何为素质（ 按照美国 质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。 素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务。 素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。 结果或目标（做什么） + 素质与行为（如何做） = 高绩效动机 行动 结果个性、自我形象、价值观、内驱力技能及知识 产品数量与质量，客户满意度，新技能掌握速度素质的冰山模型（美国 识、技能态度个性、人格内驱力、社会动机素质的层级 技能 ：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识 ：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色 ：指一个人留给大家的形象。 自我形象 ：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质 ：指一个人持续而稳定的行为特征。 动机 ：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 低高华为公司研究案例：素质特征与高绩效类别 岗位对员工的 主要要求 需求模型 概念特征 测量工具 开发 人员 创新、打破常规、挑战标准 团队与合作 与上下游，周围沟通、了解别人工作 帮助别人，传授知识经验 较强的个人成就需求 个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强 以个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求 中试 人员 挖掘开发设计中的错误 思维条理性要强 要追根刨底 帮助别人分享经验 主动性要强（因为没有找错的硬性指标） 个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度 成就需求对追根刨底有积极作用 个人需求量表 作用 ： 素质模型如何驱动高绩效的形成。 战 略组织能力素质模型的应用文化变革 绩效评价与管理沟通 招聘 培训与开发素质模型需要的个性特征相关行为 团队特性外部标杆顾 客 对 产品 服 务 的定义产出在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。 素质模型的应用招聘筛选素质模型职业生涯设计 培训开发人员配置继任计划素质模型的应用（续）招聘筛选 ：提高人员招聘录用质量 ， 降低人员流动率和交易成本。 培训开发 ：为培训提供依据和导向。 帮助员工按岗位要求改进工作行为。 人员配置 ：人与岗位匹配 ， 组建工作团队 ， 提高团队工作效能。 继任计划 ：提升具有高绩效潜能的员工。 职业生涯设计： 帮助员工了解个人需求与工作行为特征 ， 设计个人特征的职业规划。 确定研究职位明确绩优标准甄选绩优者与一般员工分组进行行为事件访谈信息归类编码初步形成素质模型框架由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析与排序编制素质模型模型应用素质模型的建立流程确定素质项目确定素质等级描述素质等级包括：关注的对象有何不同待人接物的方式有何不同思维方式有何不同工作方式有何不同情绪控制能力有何不同等）招聘绩效管理培训开发继任计划等组织该职位的不同任职者进行讨论与被选职位的任职者就所从事工作的关键行为进行访谈对收到的信息进行归类与阐释初步形成素质模型框架确定素质项目确定素质等级描述素质等级由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析与排序建立素质模型与任职者及其上级讨论招聘绩效管理培训开发继任计划等按工作任务或职责分类按工作发生的先后顺序分类运用到素质模型建立流程如何寻找素质。 关键事件访谈法（ 目的 ：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。 “ 关键事件 ” 的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：这项工作是什么。 谁参与了这项工作。 访谈者是如何做的。 为什么。 结果怎样。 关键事件访谈法（ 谈者的角色定位不要作 情况调查员 （ a 避免问你在大学的成绩如何。 学过哪些课程。 管辖过多少人。 因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；不要作 治疗专家 （ a 避免问你对这件事怎么看。 你的感觉是。 因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；访谈者的角色定位（续）不要作 理论专家 （ a 避免问怎么样。 ”为什么。 因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；不要作 算命先生 （ a 避免问如果 你会怎样。 因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的真实信息）的影响。 不要作 推销员 （ a 避免问诸如 “ 你不认为。 ” 之类的问题因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的动机、能力相关的 信息反映出来。 样 做，是怎样想的。 你当时做了什么。 请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过。 不要问你为什么 这样 做。 若是可能的话，你会怎样做。 你 通常 的做法是什么。 你 通常 怎样面试。 选拔人才时，你 一般 看重什么。 访谈资料分析和素质界定 绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同。 目的：可以发现一个人的 自我认知能力 ，即对工作的评价。 例如：销售人员优秀的销售人员 关注的是销售以及与销售相关的各种信息（客情关系等）：我把年终汇报会看成是能够带来下一阶段销售更多产品的机会。 一般的销售人员 则关注于行政协助性事务（书面信函往来等）：我关心的是年终汇报会是否准备就绪。 访谈资料分析和素质界定（续） 绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同。 对他人的看法是积极的还是消极的。 例如：计算机程序员优秀的程序员 关注的是客户的需要（顾客导向）。 （我听说他希望把所有的资料用某种简单的格式保存在一张磁盘上。 ）一般的程序员 关注的则是硬件本身。 （这种编译程序太复杂了，所以我直接采用了某种机器能识别的语言，尽管它更慢一些。 ）访谈资料分析和素质界定（续） 绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同。 例如：咨询师优秀的咨询师 擅长进行归纳演绎。 （我们有 40份左右的挂图，大约 500份的观察资料，我们把它归纳成五个关键问题交给工作组研究。 ）一般的咨询师 则通常无法从纷繁复杂的资料中理清头绪。 （研究资料有 6英尺之厚，统计数据上百页，我一点也不明白，只好把它扔在一边。 ）访谈资料分析和素质界定（续）主题分析示例 阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件 孩提时代，比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。 比尔是他所在高中的棒球队队长。 由于他厌倦了学校的生活，所以他退学加入海军。 比尔被认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导。 避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等技术学校，可他不喜欢读书。 这五个事件告诉我们什么信息了呢。 主题分析（续） 上述五个关键事件说明了以下三个主题：事件 支持资料 说明的主题1 比尔总是喜欢把东西拆拆装装 比尔喜欢而且也擅长手工工作4 比而被视为最棒的机械工2 比二十他所在的棒球队的队长 比尔是个头儿4 同事们都喜欢向他寻求帮助与指导3 比尔辍学，因为他 “ 对学校感到厌倦 ” 比尔不喜欢正规教育5 比尔不想进指定的学校读书提炼素质内容（企业通用素质）成就导向 灵活性 组织意识演绎思维 影响能力 献身推动归纳思维 收集信息 关系建立服务推动 主动性 自信培养人才 诚实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力素质示例 影响力1、 陈述意图但不采取行动 ：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 2、 采取了单项行动去说服 ：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。 没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。 3、 采取了多项行动去说服 ：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。 4、 对个人的行为或话语的影响有充分考虑 ：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。 对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。 或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。 对他人的反映有期待和准备。 5、 运用非直接影响 ：运用非直接影响的因果链： “ 由 ，再由 等等 ”。 或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。 动用专家或第三方施影响。 6、 运用复杂的影响策略 ：有政治上的同盟，为某种观战建立 “ 幕后 ” 支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用 “ 群策技巧 ” 去引导或指导一群人。 编制素质词典素质词典研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员 管理者 领导者素质模型举例：优秀的生产经理具备的八大素质优秀的生产业绩结果导向关注环境、健康与安全正直与信任关注技术运营项目管理制定决策与解决问题激励和领导团队质量管理并关注顾客研发人员素质模型优秀的研发人员思维能力( 60成就导向（ 37团队合作( 36学习能力( 35坚韧性( 32主动性( 20指导( 10寻求信息( 08举例（续）：优秀研发人员素质内容 等级 行为标准思维能力 4 恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段 找出最有效的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已掌握的知识 和技术分析问题产生的原因，或最终找出。