20xx年领导统御之组织行为培训教材郑记企管课程(编辑修改稿)

20xx年领导统御之组织行为培训教材郑记企管课程(编辑修改稿)内容摘要：

和獲得權力的言語活動 自信、進取、精力充沛、盛氣凌人 法官、房地產經紀人、公共關系專家、小企業主 藝術型偏好那些需要創造性表達的模糊且無規則可循的活動 富於想像力、無序、雜亂、理想、情緒化、不實際 畫家、音樂家、作家、室內裝飾家 2020/7/5 Page26 (A) (C) 2020/7/5 Page27 改 變 態 度 你 能夠改變令人不喜歡的員工的態度嗎 ?有時是可能的 !它取決於你是誰、員工態度的強度、改變的幅度和你所選擇的試圖改變態度的技巧 . 員 工更可能對那些受人喜歡、值得信任、有說服力的人所作的改變態度的努力作出反應 .如果人們喜歡你 ,他們更容易認同並且接受你的信息 .可信性意味著信任、能力和客觀 .所以 ,對於你所談論的問題 ,如果員工認為你是可信任的、懂行的 ,並且無偏見地表達你的觀點 ,那麼 ,你更容易改變員工的態度 .最後 ,當你清楚明了、有說服力地表達你的想法時 ,更可能成功地改變一個的人的態度 . 如 果員工還沒有對某一態度作出明確承諾時 ,改變這種態度是比較容易的 .相反 ,對態度的信念越強烈 ,改變它就越困難 .而且 ,已經公開表示過的態度更難以改變 ,因為它需要一個人承認他過去錯了 當 態度的改變幅度不大時 ,態度也容易發生改變 .要讓一名員工接受與他現在所持的態度差異很大的態度 ,需要作出很大努力 .這也可能威脅到他所持的其他態度並且產生更大的不協調 . 各 種態度改變技術在不同情況下並不是同樣有效 .口頭說服技術在下列情形中可能更有效 :當你使用一種積極的、機智的語調來表達時。 拿出有力的證據來支持你的觀點。 根據聽眾來調整你的演說。 使用邏輯。 使用恐懼、挫折和其他情感來支持你的觀點 .但是當們能夠新身體驗時 ,更容易接受改變 .因此 ,使用培訓課程 ,讓員工在培訓中分享體驗或親身經歷事件 ,同時實踐新的行為 ,能有效地刺激他們改變態度 .與自我知覺理論一致 ,行為上的變化能夠導致態度的改變 . 2020/7/5 Page28 建議 建設性 忠誠 消极性 忽略 破壞性 退出 積極性 對工作不滿意的反應 (exit) 離開組織的行為 .包括尋找一個新的職位或者辭職 . (voice) 采取積極性和建設性的態度試圖改善目前的環境 .包括改進的建議 ,與上級討論所面臨的問題和某些形式的工會活動 . (loyalty) 消極地但是樂觀地期待環境的改善 .包括面臨外部批評時為組織說話 ,相信組織及其管理層會作出正確的事 . (neglect) 消極地聽任事態向更糟糕的方向發展 .包括長期缺勤和遲到 ,降低努力程度 ,增加錯誤率 . 2020/7/5 Page29 你怎樣激勵工人提高質量 最近 的一項研究比較了美國工人和日本工人在提高質量問題上的態度和行為 ,結果令人深思 ,尤其是在美國組織中應用全面質量管理方面 .研究所發現的重要結論包括 : 美國人不像日本人 ,他們對通過逐漸改進來提高質量不感興趣 .他們想獲得重大的突破 .激勵對他們的含義是 :要求大的飛躍 ,而不是微小的改進 . 當變革是上級強迫進行的 ,美國人會認為是一種威脅 ,但如果工人感到能控制變革 ,則會認為變革是積極的 .在此激勵的含義是 :管理者應告訴員工總的目標 ,並讓他們就實現目標所需要的變革提出建議 在不懈地進行改進方面日本人是有條理的和理性的 ,美國人則更情緒化 .在此激勵的含義是 :讓美國工人感受到有個人利害或可以獨立完成工作 . 美國人在犯錯誤中學習 ,這並不意味管理者不能要求工人第一次就把事情做好 .在此激勵的的含義 :容忍錯誤 ,建立傳播錯誤消息和從錯誤中汲取教訓的機制 . 2020/7/5 Page30 2020/7/5 Page31 照片上的這個人是一家大公司的經營管理人員。 從照片上看，你認為他是在工作還是在休息。 很可能無法辨別。 但這位經營管理人員的老板卻時時刻刻對他做出判斷。 在這里老板認為他是“面對著牆發呆”還是“陷入深深的思考中”，受到很多因素的影響。 比如，老板認識他有多久了。 他過去的績效記錄如何。 他過去是否有過這樣的舉動。 其他人在同樣工作中是怎樣行為的。 對這些問題的回答在很大程度上影響到老板對這位經營人員行為的解釋。 2020/7/5 Page32 ～ 五大變項 對經理人的啟示 ～ 一個人進入組織時 ， 他便帶著自己的價值觀與態度 ， 以及已經成形的性格 ， 雖然這些價值觀 、 態度與性格並不是永久不變。 個體對於工作環境的解釋 （ 知覺 ） ， 將會影響到他們的激勵以及他們在工作中的學習。 在這個架構中 ， 我們還加上能力 （ ability） 這個變項 ，因為個體的行為還會受到個體擁有的才能和技術的影響。 當然 ， 學習能夠改變個體的能力。 2020/7/5 Page33 ～ 五大變項 對經理人的啟示 ～ (一 ) 價值觀 為什麼經理人需瞭解價值觀。 雖然價值觀並不會直接影響行為 ， 但價值觀對個人的態度有重要的影響。 所以對個人價值觀體系的瞭解 ， 將有助於對其態度有深入的認識。 一般人來說 ， 個體進入工作的世界時的年代 ， 有助於我們預測其價值觀及其對管理措施的反應。 例如 ， 1960年代進入工作世界的員工 ， 他們重視工作中的自主性。 管理這些員工 ， 應該減少規章 ， 讓他們能夠參與決策 ， 給他們更多規劃工作的機會。 在個體的層面上 ， 經理人可以使用七個層次的價值階層將員工分類 ， 瞭解他們目前所處的階層 ，以便提供滿足其需求的工作環境。 員工的工作表現與工作滿足和其價值觀是否能和組織配合 ， 有密切的關係。 例如一個以自我為中心的個人主義者 ， 就和一個提倡員工必須順從的組織 ， 非常不配合。 經理人會比較欣賞那些適合組織的員工 ， 而這些員工如果察覺到自己是適合組織的 ， 他們的滿足感也會相對提高。 2020/7/5 Page34 ～ 五大變項 對經理人的啟示 ～ (二 ) 態度 經理人應該對員工的態度感興趣 ， 因為態度會影響行為。 例如 ， 滿足的員工有比較低的離職率與缺勤率。 如果經理人想降低員工的離職與缺勤率 ， 特別是針對那些高生產力的員工 ， 就必須推行一些會讓員工產生正向態度的措施。 經理人也應該要瞭解員工想要降低認知失調的情形。 更重要的是 ， 認知失調是可以被控制的。 當員工被要求去從事某項和其態度違背的任務時 ， 如果員工覺得此种失調的情形是被外在的因素所控制 ， 或者是從事該項任務後的報酬足以彌補失調所付出的成本時 ， 個體想去降低失調的動力就會減少。 2020/7/5 Page35 ～ 五大變項 對經理人的啟示 ～ (三 ) 性格 對經理人來說 ， 瞭解性格最大的用處是在甄選。 如果你想要高工作績效與高工作滿足的員工 ， 你就必須考慮員工的性格和工作是否搭配。 同時 ， 瞭解性格還有別的好處。 例如 ， 經理人可以預期外控制的人比內控制的人易感到工作不滿足 ， 外控制的人也比較不願意承擔工作的責任。 2020/7/5 Page36 ～ 五大變項 對經理人的啟示 ～ (四 ) 知覺 經理人必須認清員工是依知覺而不是依事實來應對的。 經理人對於員工的考核是否正確或者公平 ， 組織的薪資水準是否真的在同業中最高 ， 都不如員工的知覺那麼重要。 就算上述是事實 ， 員工也可能會。