第六章生产能力规划与设计

第六章生产能力规划与设计内容摘要：

为一种能与能力直接进行比较的度量。 36 37 需求量0时间增长需求量0时间下降市场需求趋势 需求量0时间周期性需求量0时间稳定38  niiinii SQDPDR11 （ 产品数转换为设备小时数 ） R—— 每年所需的全部设备小时数； Di—— 每年所需的产品 i 或服务 i的数量； Pi—— 产品 i或服务 i所需的加工（处理）时间； Qi—— 产品 i每批的加工数量（即：产品或服务 i的批量） Si—— 产品 i的标准的作业交换时间（在服务中，重换一种 业务时所需的准备时间） n—— 产品或服务的种类数 39 N=（ 工作时数 /天 ） （ 工作日 /年 ） 考虑到其实际利用率 ,调整工作时数 H=N(1c) H— 某设备一年可提供实际工作时数 （ 正常工作时数 ） N— 某设备一年可提供理论工作时数 C— 缓冲量 （ 用百分数表示 ） 40 3. 算出所需设备数 RMHR—— 每年所需的全部设备小时数 H—— 某设备一年可提供的实际工作时数（已考虑缓冲）  在其它类型的企业组织中，也可以用类似的方法来计算能力需求。 ◦ 例如，剧院的市场需求可转换成对剧院座位的需求 ◦ 银行的顾客需求转换为对柜台设置数的需求  但一般来说，在相同的计划期内，服务需求比产品需求更难预测，它们往往在一天的不同时间段内也有很大变化。 ◦ 邮局业务在不同月份、不同日子、一天内的不同小时内都不同，此外还要考虑非常复杂的各种邮件的混合问题。 ◦ 饭店顾客的到达和离去必须以小时为单位监控，以保持房间的可利用性。 某饭店经理曾说： “ 我们销售的是时间，你不可能把饭店的房间摆在架子上 ” ，这是对饭店运作能力特点的最生动描述。 41 42 例：某机械厂的机械加工车间生产某产品，根据预测一年所需产品数及相关数据，如图所示。 每台机床一年工作 260天，每天工作 8小时，能力缓冲为 10%，问所需配备多少机床。 产品 1 产品 2 产品 3年需求 （件） 1000 2020 3000每件加工时间（ h ）5 4 3每批加工数量（件）10 10 10标准作业交换时间 （ h ）2 2 243 解： R=（ 1000 5+2020 4+3000 3） +（ 1000/10 2+2020/10 2+3000/10 2）=5000+8000+9000+200+400+600=23200（ h） N=8 260=2080(h) H=N(1c)=2080 =1872(h) M=23200 / 1872=≈ 13（ 台 ） (二 )计算需求与现有能力之间的差 当需求＞现有能力 ◦扩大能力 当需求＜现有能力 ◦（ 1）扩大需求（ 2）调剂设备（ 3）改型 44 扩大能力要注意： ◦当一个生产运作系统包括多个环节或多个工序时，能力的计划和选择就需要格外谨慎。 ◦例如： 70年代西方发达国家的航空业  满足需求的关键因素在于航班次数的增加，而不是每一航班所拥有的座位数。  顾客需求总量可用 “ 座位数 X航班次数／年 ” 来表达，只扩大前者而忽视后者则遭到了失败 45 ◦在制造业企业中，能力扩大同样必须考虑到各工序能力的平衡。 富余环节与瓶颈环节，且富余环节和瓶颈环节又随着产品品种和制造工艺的改变而变化。 企业的整体生产能力是由瓶颈环节的能力所决定的 46 (三 ) 制定候选方案  处理能力与需求之差的方法可有多种。 ◦最简单的一种是：不考虑能力扩大，任由这部分顾客或订单失去。 ◦其它方法包括能力扩大规模和时间的多种方案，包括积极策略，消极策略或中间策略的选择，也包括新设施地点的选择，还包括是否考虑使用加班、外包等临时措施，等等。 ◦一般来说，至少应给出 3～ 5个候选方案。 47 (四 ) 评价每个候选方案  评价包括两方面：定量评价和定性评价。 ◦定量评价主要是从财务的角度，以所要进行的投资为基准，比较各种方案给企业带来的收益以及投资回收情况。 ◦定性评价主要是考虑不能用财务分析来判断的其它因素  例如，是否与企业的整体战略相符，与竞争策略的关系，技术变化因素等。  可对未来进行一系列的假设 48。