20xx年公司治理结构培训教材金长川资本管理(编辑修改稿)

20xx年公司治理结构培训教材金长川资本管理(编辑修改稿)内容摘要：

•创新如果停留在观念、思想和制度上，创新如果没有转化为行动和结果，就没有任何价值和意义。 •企业家的本质就是创新的实践。 41 IBM将创新细化为六个方向： •产品创新； •服务创新； •业务流程创新； •商业模式创新； •管理与文化创新； •政策与社会创新（如何理解。 ） 创新：著名企业的实践 42 中国百位企业家创新态度调查报告 IBM商业价值研究院与清华大学合作在 20xx年进行了一次 CEO调查，样本 100位企业家。 中国企业家们对 “ 创新 ” 的理解： •产品 /服务的创新：指应用于产品、服务或市场营销活动的创新； •业务模式的创新：涉及改变业务结构、增强组织效力、加强各方协作等方面的创新； •运营的创新：指提高核心业务流程或职能有效性和高效性的创新。 中国企业的创新要点主要表现在以下几个方面： •极其重视产品 /服务的创新； •善用创新组合拳； •融合业务与技术，激发创新； •协作即是创新； •培养创新的人才队伍与企业文化。 43 经济利润，又称经济增加值 (Economic Value Added,简称 EVA）是美国斯特思 斯图尔特财务管理咨询公司提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。 它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。 公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。 其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。 目前，一些世界著名跨国公司大都使用 EVA指标评价企业业绩。 经济利润 =（投资资本收益率 —加权平均资金成本率） 投资资本总额＝息前税后利润－全部资本费用。 其中： （ 1）投资资本总额等于所有者权益与有息长期负债之和的平均数； （ 2）投资资本收益率等于企业息前税后利润除以投资资本总额后的比率。 经济利润法（ EVA） 44 会计利润和经济利润虽都是业绩评价指标 ,既存在明显的区别 ,又在作用、方法和数量上仍存在一定的联系。 会计利润是事后利润。 经济利润是一种事前预测 ,考虑了股权投资的机会成本 ,消除了传统会计核算无偿耗用股东资本的弊端 ,更能全面地反映经营业绩 ,揭示利润产生轨迹 ,可以引导企业转变经营思想更新经营管理理念 ,在相关性、真实性、有用性上优于会计利润。 经济利润和会计利润的区别 45 例如：某集团公司下属全资子公司南方石油局和北方石油局，经营范围 基本相同， 20xx年有关数据如下（单位：万元） 南方石油局 北方石油局 净利润 5000 5000 利息 600 600 所得税率 25% 25% 息前税后利润 5450 5450 年均长期有息负债 10000 10000 年均所有者权益 50000 40000 投资资本总额 60000 50000 加权平均资金成本 10% 10% 全部资本费用 6000 5000 经济利润 —550 450 46 远低于期望值 （ 1分） 低于期 望值 （ 2分） 符合期望值 （ 3分） 高于期望价值 （ 4分） 远高于期望值 （ 5分） 领导力 领导公司并确立一个被充分理解、广泛支持、一贯应用和有效实施的经营理念。 战略规范 确保长期战略的发展，设立满足股东、顾客、雇员和所有公司利益相关者需要的目标和计划，确保持续的、及时的向战略目标推进，获取并按战略目标分配资源 财务成果 设立适当的年度和长期财务目标并设法持续地实现这些目标，确保适当的财务体系来保护资产和维持对运营的有效控制 继任计划 开发、吸引、保持、激励和监督一个有效能实现目标的高层管理团队，为管理层的换届继任提供人才 人力资源 确保有效的人才招聘、培训、保留人际方案和计划的发展以提供必要的人力资源并激励他们实现目标 沟通 担当主要代言人，与股东和利益相关人进行有效的沟通 对外关系 确保公司及其经营单位恰当地为社区和行业的健康发展作出贡献，在社区和行业事务中代表公司 与董事会的关系 与董事会密切合作，是他们充分了解公司发展现状的各个重要方面。 为董事会的治理、构成及委员会的结构提供方便。 实施董事会的政策并赂董事会提供建议。 CEO绩效评估样表 47 绩效评估最新趋势：平衡计分卡（ BSC） 传统绩效评估工具的不足： •没有对无形资产及人力资本进行考核； •没有考虑到影响企业未来发展的要素； •没有考虑到对企业有重大影响的外部因素； •没有考虑到影响企业经营成果的动因 48 以平衡计分卡作为行动的战略框架 平衡计分卡 （ BSC） 阐明并诠释愿景与战略 •阐明愿景 •达成共识 计划与制定目标值： •制定目标值 •协调战略行动方案 •分配资源 •建立里程碑 战略反馈与学习： •阐述共同愿景 •提供战略反馈 •协助战略研究与学习 沟通与联系： •沟通和教育 •确定目标 •奖励与业绩指标挂钩 49 如何理解平衡计分卡的 “ 平衡 ” 财务因素 非财务因素 结果指标 动因指标 内部指标 外部指标 战略 经营 平衡计分卡的平衡框架 50 愿景 与 战略 要在财务方面取得成功， 我们应向股东展示什么 为了达到愿景，我们如何 维持变革和改进的能力 化战略为行动的平衡计分卡框架 财务 为了达到愿景，我们 应对客户展示什么。 为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越 客户 内部业务流程 学习与成长 51 泰康人寿运用平衡计分卡的实践 指标类别 目标 关键成功因素 关键绩效指标（ＫＰＩ） 财务指标 提高利用资金获利能力 增加收入，降低成本，控制风险，发展能力 资本金利润率、费用率、自留保费率、保费收入增长率、三年利润平均增长率 客户指标 以顾客需求为中心，适当增加保户量，提高顾客忠诚度 顾客满意，顾客保留，市场份额，顾客获利能力 顾客满意度、顾客投诉次数、顾客续保率、市场占有率 内部流程 提高经营效率，促进经营成效 创新能力，服务质量，售后服务 顾客收益性、创新险种数量与比重、服务效率、服务方式、售后服务质量、售后服务成本 学习与成长 增强学习能力，保证组织健康成长 员工工作状态和精神状态，有效激励程度，信息系统完善程度 员工满意度、员工培训支出与质量、员工工作效率、责权利对应程度、信息反馈与处理 52 战略目标 指标 指标值 评分标准 分权重 大权重 实际分值 财务 实现公司高速增长 毛利润增长率 营业额增长率 客户 开发和维护重要货主客户 新货主的获得数 老货主客户的保持率 开发和维护重要船东客户 新船东的获得数 老船东的保持率 开发和维护重要银行关系 新银行的获得数 老银行的保持率 维护投资者关系 投资者的满意度 （是否达到财务指标） 流程 制定和执行公司发展战略 战略制定的可行性 年度战略执行结果 推进 IPO进程 IPO各项工作推进效果 审批公司财务规划 财务规划的执行效果 组织资本 构建和完善公司治理结构 决策机制科学性和有效性 监督约束机制的有效性 激励机制的有效性和可行性 建立和完善公司重要管理制度 薪酬 绩效考核制度的完善质量 SBUKPI制度的监督和管理质量 财务预算 /决策制度的监督和管理 推进公司文化建设 公司文化手册的完善 公司文化倡导会 信息资本 推进公司信息化建设进程 完成 《 IT2需求报告 》 人力资本 招聘公司高级管理人员 挖掘合格高管人才数量 促进领导力提升 管理技能评价（测评表：高管评价、） 提升高管的职业化素养和技能 职业化教育和培养次数和质量 北京一家海运企业ＣＥＯ的ＢＳＣ（本例） 53 ＣＥＯ的继任计划 ——重要性 •ＣＥＯ的业绩决定了企业的命运 •睿智的公司将继任计划与发展领导力计划紧密联系在一起，一个公司要想长期稳定发展，有什么比选拔和培养未来的ＣＥＯ更重要的呢。 •ＣＥＯ的继任是企业成长发展中最重要的战略决策之一，ＣＥＯ的管理能力和企业家才能作为企业最重要的战略资源在很大程度上决定着一个企业的成长和绩效。 •ＣＥＯ的继任计划对于公司的持续发展有着至关重要的意义，但凡有着优秀财务业绩而且时间在竞争环境中独领风骚的公司，都有连续的领导才人储备以及完备的领导人才开发计划。 54 ＣＥＯ的继任计划 ——主要内容 •界定ＣＥＯ的工作内容和必须技能 •作为高层领导，技术技能相对要求不高，最重要的是人际、概念技能； •从国际上看，ＣＥＯ通常应具备以下能力：制定企业战略和远景，营造企业文化，高层团队建设，分配资源等 •建立适合自己企业的ＣＥＯ继任模型 企业所处行业、不同的发展阶段、公司的发展战略、公司文化等方面的不同要求ＣＥＯ能够胜任这一角色，因此需要建立适合自己企业的ＣＥＯ继任模型。 什么样的人适合做企业的ＣＥＯ •锁定 “ 高潜力 ” 接班人 找出接班人和企业未来ＣＥＯ的差距，通过制定培养规划来缩短差距 55 ＣＥＯ的继任计划 ——时间表 制定继任计划 实际交接期 挑选继任者。