20xx年-20xx年丰田汽车客户服务发展规划报告(编辑修改稿)

20xx年-20xx年丰田汽车客户服务发展规划报告(编辑修改稿)内容摘要：

力。 通过推动市场信息向丰田公司的反馈，确保易修车辆的增长。 背景： 分销商 /经销商和客户对一次性修复的理解有很大的差别。 一次性修复非一次性修复非一次性修复一次性修复分销商 /经销商的观点 客户的观点 技术服务和质量： 对分销商高层管理的要求 首要任务  FIR（一次性修复） 26 掌握经销商的实际维修情况 •找准客户对维修不满意或者认为不是一次性修复的地方，确定根本原因。 掌握经销商的实际维修情况 进行客户调查 收集相关信息 与现场人员交流 确定问题 找准主要因素 确定根本原因 27 880953800900100020xx 年 20xx 年客户满意的增涨建立维修操作的标准并确保配件供应及时 •建立维修操作的标准，并第一时间提供一次性修复。 接待 维修操作 专业技术人员确认客户需求并对问题进行诊断 确认需求 /诊断 维修 质量检测 车辆交付 由同一个技术人员对客户解释问题的解决以及细节 对经销商无法解决的问题给予支持 一次性修复率 •确保适当的零件库存以及交付日的管理。 技术支持 (pts.) 28 发展核心经销商的支持人员，并建立一个维修支持框架。 •为核心经销商的人员发展增强培训的课程及资源。 •添置维修必备的诊断工具。 增强与汽车诊断 /维修相关的通信市场的系统能力。 •使用 SKR及时沟通关于改进的要求。 通信系统 分销商 /经销商 丰田公司 •根据一次性修复登记系统的信息，采取改进措施。 （ 1）开发易于修复的汽车 （ 2）开发容易使用的工具并且提供服务信息 SKR SKI SKR：服务能力的改进要求 SKI：服务能力的改进信息 29 •一次性修复率 加强全球的维修支持活动 •提供有利于确保一次性修复的诀窍（推广一次性修复）（ 20xx年 4月）。 •通过使用一次性修复的登记系统（通过 SKR）确保诊断 /维修的改善有效性。 •增加为分销商提供技术支持的方法（增加丰田公司的人员来建立维修支持数据库）（正在进行）。 •研究利用 IT技术建立的经销商网络的远程支持系统的建立。 发展服务人员为各分销商提供支持 •定性和定量的加强维修人员的实际操作的培训以及复杂的维修项目的培训（正在进行）。 •成立维修支持人员的培训体制（计划在 20xx年 ~）。 开发和落实先进的服务技术 •促进车辆系统的发展，该系统设计为能够快速且精确的诊断和维修。 •开发并提供新一代的技术服务信息和诊断工具（计划20xx年）。 远程支持图示 经销商位置 诊断状态 /车辆数据 丰田公司 /办事处 分销商 /经销商 修复程序装置 网络摄像机 加强对各分销商的支持系统并且设计易于诊断和维修的车辆。 KPI 丰田公司的支持及行动 30 投资人力、设备以及用于统计早期的市场问题的系统。 培训和保留能够为丰田公司的产品改进和分析解决技术难题提供建议和意见的人员。 改进经销商的体制，收集产品的质量和技术问题的信息。 •促进经销商安排“先进技术人员”为反馈技术信息和诊断维修提供支持。 •通过加强收集优秀经销商的技术报告的系统来迅速准确的收集市场信息。 •例如为优秀经销商的技术报告提供奖励机制，促进这类信息的收集。 技术引导 主要角色 （ 1）技术信息的整合管理 （ 2）对诊断及疑难问题提供支持 （ 3）支持客户关怀管理 客户 经销商 服务顾问 技术人员 分销商 技术引导 （ 3） （ 2） （ 1） 提高市场问题反映的敏感度和增加市场信息报告。 技术服务和质量： 对分销商高层管理的要求 首要任务  EDER（早发现 amp。 早解决） 31 增强信息报告系统，以便及时处理对市场有影响的紧急信息。 •对核心分销商的人员培训先进的技术服务知识（例如通过丰田公司与分销商之间的互动）。 •与丰田市场人员合作，建立按照对市场影响和引导的程度排序的经销商列表。 •在分销商中，提升技术领域的活动并建立信息收集系统。 •引进监测质量问题反馈的迅速性和彻底性的机制和系统。 案例 1 通过 genchigenbutsu确认和讨论较紧急的问题。 （中东和北美） 案例 2 在呼叫中心进行技术支持和信息收集。 （泰国） 32 TRIGGER根据基于维修单信息的数据分析，确定维修量是迅速增长还是逐步的增长。 分销商 经销商 A 经销商 B 经销商 C 经销商 D 自动分析 报警 TRIGGER 常规的“早发现（ ED）”方式 经销商技术报告 客户投诉 丰田保修申请等 丰田公司 R/O R/O 现场技术报告 推进 ER 技术信息 服务快讯 提供支持 TRIGGER（技术报告 amp。 全球 EDER信息收集系统） 根据评测结果自动发出报警 33 通过加强收集和报告车辆维修及运行状况的信息系统，做好问题的预防。 •通过 GLOVE系统及时更新信息。 GLOVE（ 全球汽运行 amp。 维修信息系统 ） 从 20xx年 4月起 分销商 •气候 •地形 •道路条件 •交通环境 •行车条件 •法规 /认证 收集 更新 GLOVE系统 利用 丰田公司 利用 •车辆规划与发展 34 •现场技术报告的质量、数量及反馈速度。 •根据紧急清单，继续跟踪质量问题。 提高技术领域措施，以支持 ED系统的建立从而适用于任何市场。 •增加丰田公司培训，培养分销商人员的技能（正在进行）。 •支持 TRIGGER系统在分销商中的发展（ 20xx年 ~）。 •提高 GLOVE系统的利用，从而改善在研发领域的利用。 建立丰田体制和措施确保尽早解决质量问题。 •促进现场操作的管理方式，从而获得市场问题的真实反馈（正在进行中）。 •提高 Nagoya Wharf中心 分析质量问题 的功能性（ 20xx年 ~）。 •通过分销商 /丰田公司的工作团队促进紧急问题的解决（正在进行中）。 KPI 丰田公司的支持及行动 35 服务能力和运营： 在现状及对未来的预测的基础上，制定活动政策，并且加快在全公司范围内的执行。 确保经销商的高层管理人员意识到服务能力的重要性，并对达到最优化作出坚实的承诺。 建立并推广一种活动机制，确保全方位的能力的提升。 （ 1）基于准确的预测和标准估计其当的国际化能力提升的目标。 •基于新的车辆销售计划预测保有量和服务需求。 •根据中长期内服务市场占有率和生产的计划情况，估计服务能力需求。 •明确活动策划人及相关部门的职责；制定能力提升的总体规划。 （ 2）为实现国际化能力的目标，找出问题并制定对策。 •制定一个与销售网络计划相关的服务网络策略。 •通过设立个别经销商的目标来显示能力情况，并且在主动要求加强的经销商中区分先后顺序。 •抓住由当地 /区域市场环境引起的大规模的问题，例如在中心区域能力不足、在大修和 Bamp。 P之间的能力的不均衡。 在保持数量与质量的平衡的同时，系统地扩大服务能力以满足不断增长的需求。 对分销商高层管理的要求 首要任务 服务能力 36 （ 3）促进经销商优先质量能力提升的措施。 •通过推动运营的改善来提高车间的生产力。 •基于对投资回报率的估计以及与经销商达成的协议，支持增产计划的优化。 （ 4）深入实施 PDCA循环，以确保能力计划稳步实。