ut斯x大学培训系统质量控制体系设计-最终报告(编辑修改稿)

ut斯x大学培训系统质量控制体系设计-最终报告(编辑修改稿)内容摘要：

定期网上调查等 ) • 关于人员发展和培训 , 公司有十分清晰的文化和价值理念 , 并且贯穿整个培训体系 • 每个员工的工作发展计划都紧密联系业务需求和能力弱势 • 多种形式的讲师激励体系 • 管理层高度承诺对组织发展所需的资源 • 课程设置与规划 • 课程设计与实施 • 课程衡量与分析 • 其他支持流程和系统 资料来源 : 罗兰 贝格 21 • 外部优秀企业培训系统的可借鉴经验可以再应用到解决 UT斯达康大学培训系统的主要问题中去 外部公司的可借鉴经验 • 分级核心管理技能培训 (能力侧重点 ) • 核心部门专业技能培训课程设置 : 由部门指定专人负责 • 采用分级能力矩阵模式来分析培训需求 • 大学或培训中心的角色与职责定位 • 紧密衔接公司文化 /价值和培训各个环节 • 某些关键课程的 TTT培训 , 完善的讲师考核流程 • 多角度课程评估反馈 , 学习掌握程度等评估 • 建立培训记录数据库 • 多种形式的讲师激励体系 • 员工的工作发展计划都紧密联系业务需求和能力弱势 • 高级经理兼课以传递公司文化 /价值观并树立模范作用 • 学员主管更积极参与培训针对性和审批控制以确保培训资源的最大化利用 , 对关键课程明确培训期望和要求 再应用到 UT斯达康大学 培训系统主要问题的解决上 22 • 内部调查分析挖掘出的主要问题可以借鉴外部有益经验 , 通过建立 /改变相关流程、组织能力或者利用信息技术系统化地解决 主要问题 解决策略 • 建立以三个层面为出发点的课程需求调查问题 • 建立分级能力矩阵模式 , 指导针对不同层面人员的综合培训体系设立 (如中层经理培训课程系列 , 高层训练课程等 ) • 一些核心部门设置专门分级培训系列课程 (如销售人员培训系列 I/2/3等 ) • 建立纵向由下至上的培训需求沟通渠道 , 充分结合员工工作总结和计划 , 重点明确工作和个人层面的培训需求 , 简化大学与各部门沟通流程 • 缺乏更有针对性的课程设置 , 尤其是针对企业宗旨和核心价值的相关课程设置 • 不同职责水平的能力侧重点没有在相应培训课程设置中突出或体现 • 分层逐级访谈的路径与采样的局限性割断组织内部的自然连续性 , 不能充分反映个人层面的需求 • 调查没有充分利用年度员工总结与计划确保个人需求针对提高领域 , 工作层面需求和未来发展动向 课 程 设 置 23 • 主要问题 课 程 设 计 与 培 训 实 施 • 大多数课程缺乏清晰的目标学员界定 (包括考虑已具备能力 ) • 课程目标设置与学员期望值的一致性不够 • 课程整体结构 /逻辑不合理 , 辅助设计手段运用较少或不合理 • 新产品培训课程开发不能及时获得技术素材与版本更新素材 • 讲师选择标准不明确 , 考核流程缺乏系统性 • 课前沟通不充分 • 培训反馈表不能有效反映实际情况 , 问卷设计针对性不强 解决策略 • 建立标准课程介绍格式 , 所有课程必须清晰界定学员类别 (如产品线 , 部门 , 年限 , 级别 , 职责 /角色 , 已有经验 /培训或技能等 ) • 建立分级能力矩阵模式和学员培训挡案 /数据库更为系统化地界定目标学员 • 预先了解目标学员 (或报名学员 )对课程的期望 (课程设计前或授课一开始 ) • 在 TTT课程中包含辅助设计培训部分 • 设立培训辅助资料库 (如游戏 , 案例分析 , 模拟联系等 ) • 重组或建立版本控制相关流程或调整组织结构 • 建立讲师选择标准和考核流程 • 部门核心课程在课前调查学员及其主管的期望 • 改善现有培训课程反馈表 (结合课程结果衡量指标设置 ) 内部调查分析挖掘出的主要问题可以借鉴外部有益经验 , 通过建立 /改变相关流程、组织能力或者利用信息技术系统化地解决 24 • 主要问题 课 程 衡 量 与 分 析 解决策略 • 培训课程评估仅限于结果衡量 , 缺乏过程控制与衡量 • 现有衡量指标没有紧密联系客户需求 • 衡量指标的目的 /针对性不明确 , 不利于发掘和改善系统 /流程的缺陷 • 建立流程图并讨论流程关键控制点 • 在流程关键控制点上设立衡量指标 • 了解 /分析关键客户的合理需求 • 建立对应的结果衡量指标 • 其他反馈系统做补充 (合作讲师反馈 , 重要课程旁听反馈等 ) 内部调查分析挖掘出的主要问题可以借鉴外部有益经验 , 通过建立 /改变相关流程、组织能力或者利用信息技术系统化地解决 25 • 主要问题 其 他 支 持 流 程 和 系 统 解决策略 • 公司核心价值 /文化没有贯穿培训系统的各个环节 • 兼职讲师的培训工作没有得到明确认可 (如列入个人工作计划和绩效 /能力考核等 )以及主管在时间 /优先权分配的明确认可 • 大学全职讲师的职业发展路径不明确 , 不利于长远培养技术和培训技能兼得的优秀讲师 • 激励局限于物资激励 • 学员直接主管较少考虑团队长期能力的培养 , 对培训的实际期望与具体承诺不够 • 主管没有充分利用工作计划加强培训和业绩提升间的联系 , 并结合绩效 /能力考核 , 学员缺少足够的动力 • 与公司高层统一观念 , 充分理解他们对人员发展和培训的期望 • 建立公司核心价值 /文化与培训系统各个环节的联接方法 • 兼职讲师的培训工作需要得到主管在时间上的认可 , 可以列入个人工作计划并考核业绩 • 客户培训讲师在组织结构上重新设计 , 确保技术水平的持续提高和更为长远的职业发展路径 • 提供多种形式的激励方法 (如年度优秀讲师奖 , 海外培训机会等 ) • 规范员工个人工作总结和发展计划的应用 , 需要明确考核主管 /经理对团队发展工作的结果 (如完成 /季度回顾重点发展 A/B+类员工的工作计划和个人培训计划 , 承诺 /安排员工参加适当的培训课程 ) • 对关键课程和重点员工培训前设立期望 , 利用个人工作回顾讨论培训对业绩的提升效果等 内部调查分析挖掘出的主要问题可以借鉴外部有益经验 , 通过建立 /改变相关流程、组织架构或者利用信息技术系统化地解决 C. UT斯达康大学培训系统质量控制体系 27 • 培训课程设置的关键是建立培训需求评估体系 , 它可以从三个层面去评估分析 评估培训需求 组织层面 公司核心领导层 访谈 /讨论会 工作层面 部门 /业务单元 内部讨论会 个人层面 员工年度业绩回顾 / 工作计划与发展对话 28 • UT斯达康大学现有培训需求评估体系的改进方案针对三个层面需求设计 , 并且更大程度地发挥部门和个人在提出培训需求方面的主动性 方 法 与公司领导层沟通核心价值和文化中对人员发展的需求 : • 公司的核心价值在对员工素质 /能力的要求上意味着什么 • 公司文化理念在对员工行为准则的要求上意味者什么 • 公司短期 /长期的人力资源战略是什么 (特别是人员发展和职业规划方面 ) • 公司的核心竞争力是什么 – 如何通过人员发展提升核心竞争力 • 公司对人员发展和培训的资源方面的承诺是什么 组织层面的 培训需求 29 • 方 法 各部门 /业务单元领导根据部门业务目标 /工作计划提出部门培训需求 工作层面的 培训需求 • 为达成业务目标有哪些特别的重点和课题 , 需要什么样的培训支持 • 每个部门在不同工作职责水平上有哪些能力的要求或侧重点 (管理技能和专业技能 ) • 有什么主要业务问题已形成需要解决 , 需要么样的培训支持 UT斯达康大学现有培训需求评估体系的改进方案针对三个层面需求设计 , 并且更大程度地发挥部门和个人在提出培训需求方面的主动性 3。