山西247军工厂管理诊断报告(编辑修改稿)

山西247军工厂管理诊断报告(编辑修改稿)内容摘要：

场逐步引入竞争机制 军品立项 程序改变 247科研过去走过的弯路 逐步意识到必须更新 观念，引入市场机制 科研发展方向 科研管理建设 现在军品项目，需要考虑兵总、国防、国外、行业需要 未来在军品科研的基础上，以市场为导向开发优势民品 必须改革科研管理模式，适应市场竞争的需要 以人为本的科研管理理念 科研队伍建设年轻化 Copyright169。 199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 38 过去项目申请中市场竞争观念不强，导致科研优势弱化 以前科研立项程序 国防科工委 兵总集团 某家指定军工制造企业 预研 生产 以前的科研立项的特点是从上到下的指令性计划，虽然在一定程度上保证了 247的科研立项和科研资金的来源，但是使 247养成了“等、靠、要”的思想，竞争意识薄弱，不注重培养自己的科研优势 下达科研指令 下达科研指令 Copyright169。 199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 39 现在科研立项由指令性向市场性过渡，这就要求科研单位由被动型向主动型转变 现在的科研立项程序特点是企业先进行产品预研，然后通过竞争中标后立项，因此要求企业主动出击，参与竞争，注重培养自己的竞争优势 现在科研立项程序 国防科委 兵总集团 军工制造企业 1 科研 军工制造企业 2 军工制造企业 N 预研 预研 预研 立项申请 立项申请 立项申请 经过比较筛选 指定科研企业 军工制造企业 生产 Copyright169。 199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 40 科研立项过程中的竞争越来越激烈，要求 247必须具有市场的意识，发挥自己原有的优势，同时培养自己的核心竞争力 兵总科研立项 外贸订单立项 国防科研立项 兵器工业集团兄弟单位 兵器装备集团 兄弟单位 247：如何发挥自己的优势取得项目 目前 247的科研项目立项主要来源于三个方面：国防科研、兵总科研、外贸订单。 随着军品市场化，每个方面都存在着兵器工业集团兄弟单位或兵器装备集团兄弟单位的竞争。 ? 曾经有的项目被兄弟单位抢走了 Copyright169。 199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 41 目前 247的项目管理模式事实上是由传统的直线职能型模式向矩阵式模式过渡 总设计师 科管处 研发中心 下级处室 下级处室 下级处室 下级处室 下级处室 下级处室。 总设计师 科管处 研发中心 下级处室 下级处室 下级处室 下级处室 下级处室 下级处室。 项目组 项目组 项目组 产品研发实行项目总师负责制，项目组人员双向选择，以行政室为基础，科研人员动态管理 资料来源：人劳处、研发中心提供的资料 Copyright169。 199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 42 直线职能式管理和矩阵式管理各有优势 直线职能式 矩阵式 所适应的环境 稳定性较高 中度到高度的不确定性、变化性 特点 只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用 在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统 优势 •分工细密，容易达到部门内规模经济 •促进深层次技能提高 •任务明确，促进组织实现职能目标 •在小到中型规模下最优 •一种或少数几种产品时最优 •加强了横向联系 •资源利用率高，组织灵活性和应变能力强 •易于培养专业人员合作精神和全局观念 •有利于创新 劣势 •对外界环境变化反应较慢 •可能引起高层决策堆积、层级超负荷 •导致缺乏创新 •导致部门间缺少横向协调 •对组织目标的认识有限 •成员工作位置不固定，容易产生临时观念 •组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则 一般而言，矩阵式比直线职能式更适合科研生产的灵活性、创新性和合作性，但在应用中企业要解决好多头管理的问题。 适当的集权和分权是较好的解决办法之一。 Copyright169。 199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 43 项目的分类依据不够全面合理，降低了项目统一管理的效率 目前 247科研项目的分类 分为国家级、集团公司级和企业级重点军民品三类 没有根据根据项目的难度、技术水平、时间要求、科研强度等确定项目的具体分类 项目分类存在的不足 不良后果 项目管理不能根据项目的难度、技术水平等进行分类管理，只能是泛泛管理； 项目考核也只能流于形式，失去了考核的严肃性和激励作用。 科学的项目分类是高效的项目统一管理、分配和考核的基础，必须及时改进 Copyright169。 199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 44 全厂项目的分配应该统一安排或者内部竞标，真正引入竞争机制 项目分配的原则 谁论证，谁负责； 兵器集团或者国防科工委委派的项目，应该在相关的专业部室进行内部竞标，条件好的优先选取，或者由上级单位综合评定； 凭个人威望揽到的项目，由个人负责，厂里应该给予奖励 目前的分配情况 247没有实行统一的竞标，或由上级单位综合评定； 项目分配没有正式制度，个人因素在分配中占据很大比例 项目的分配应该由谁负责。 各个部室的主任、研发中心或者科管处。 下一步必须解决的问题。 Copyright169。 199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 45 保证责权利对等，充分激发项目组的积极性和创造性 项目组 权 责 利 具有相应的经费使用权、用人权和奖金分配权 项目奖金依项目完成好坏核定，与个人收入联系紧密 对项目能否按质按量完成负主要责任 Copyright169。 199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 46 导 读 企业战略 企业文化 企业管理 Copyright169。 199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 47 247要成功地实施制定的短期发展战略，战略本身并不存在障碍，重要的是有效地解决和突破目前面临的四个方面的管理难点 • 战略实施的管理难点 管理模式 军品民品 组织结构 人力资源体系 – 军品公司采取什么样的管理模式。 是集权还是分权。 是母子公司管理还是事业部管理。 是分厂管理还是现在的二级法人管理。 – 军品的重点是什么。 怎样做好做大军品。 – 民品的重点是什么。 怎样做好做大民品。 – 如何解决现在组织结构中限制 247未来发展的种种问题。 – 建立什么样的组织结构才能有效地支撑战略的发展。 – 如何突破目前 247人力资源体系中存在的瓶颈。 – 建立什么样的人力资源体系才能支撑战略实施和组织的发展。 Copyright169。 199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 48 军品和民品的科研和生产有着本质的区别 军品 • 经费：军品科研立项后，科研经费就开始陆续投入； • 需求：关注军方需求、行业发展趋势、国外先进理念； 民品 科研 • 经费：民品的科研经费需要先期投入，在产品面世并取得收益后才能进一步投入； • 需求：关注市场，变化频繁 • 订单：来自军方，需要争取，客观因素较多； • 生产：批量生产，产品改变不大，利润较高； • 售后：不是很重要。 生产 • 订单：来自市场，需要争取，主观能动性较多； • 生产：个性化生产，反映速度快，利润变化很大； • 售后：很重要，需要投入资金、人员。 • 科研项目管理，生产需要集权 管理 • 科研类似于军品，但更多的要关注市场，适合项目管理；生产更多的注重营销； Copyright169。 199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 49 军品、民品混线的状态可能还要维持一段时间 • 多少年了，军品一直是 18门、36门徘徊； • 100突定型后有了一定的增长，但是有限； • 122突刚刚立项， 06年定型，07年试制生产，最早也要到 08年才能批量生产。 • 今年的 36门还包括明年的 18门，任务量不大。 • 18门、 36门的产量也就是一个月的任务量； • 当年设计的生产能力很大，最多的时候一年生产 1000门。 • 我们的生产能力至少也要一年 200门。 订单产量远远不能满足实际的生产能力 • 以军为本、以民为主的战略方针不变，必须保证军品任务的完成；因此在实际生产中，如何协调军品、民品的生产就成为一个很重要的问题。 Copyright169。 199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 50 管理模式 – 军品生产沿用以前的计划经济的管理模式 ——集权 – 民品采用充分放权的二级法人的管理模式 ——分权 组织结构 – 部门设置沿用了前苏联的计划经济的管理的组织机构 – 各部门的职能界定混乱，责、权、利没有有效结合 – 组织架构中的部分功能尚不完善 – 组织缺乏有效的内部竞争机制 业务流程 – 一些重要的决策 ,计划 ,监控流程尚未建立 – 流程中存在重复 ,脱节 ,互相扯皮的无增值现象 – 业务流程标准化和规范化程度低 247厂现有的组织结构很难支撑其战略目标的实现 存在问题 具体表现 Copyright169。 199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 51 构建符合战略发展目标和市场竞争环境的组织结构是实现247厂战略目标的前提 构建符合集团战略目标和 市场竞争环境的组织结构 管理模式 – 以战略管理和财务管理为主的管理模式 – 有效的决策 , 业务计划 ,财务监控体系 – 合理的集分权 组织架构 – 合理的部门设置 – 明确的部门任务 ,功能 ,职责界定 – 清晰的人员岗位编制以及职责 ,权力 ,能力要求界定 业务流程 – 高效率 – 强调速度 – 减少无增值环节 Copyright169。 199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 52 优秀人才匮乏 – 重要岗位和经营管理层缺乏高素质的专业人才和管理人才 – 在本地市场上难觅到符合条件的人才，又难以吸引外地优秀人才落脚长期发展 – 尚未形成阶梯式的人才储备队伍，易形成 “ 职位真空 ” 人员断档严重 – 亏损十几年基本上没有进过人 – 包括管理、科研、生产等各个职能领域都是老人较多、中年人较少，年轻人较少 企业凝聚力差 – 缺乏公平有序的人才内部竞争环境 – 尚未形成人才培养机制，一定程度上抑制了具有潜质的优秀人才的个人发展空间 247厂的人力资源现状不容乐观，很难支撑战略目标的实现和组织的发展 存在问题 具体表现 Copyright169。 199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 53 一支相对稳定的高素质的人力资源队伍是实现企业战略目标的基本保证 建立一支强有力的 经营管理精英梯队 – 吸引大批优秀人才加入 树立并宣传企业良好形象 有计划地广泛开展 社会招聘 (名牌大 学，人才招聘会，委托猎头公司等 ) – 塑造企。