toyotaproductionsystem丰田体系

toyotaproductionsystem丰田体系内容摘要：

目的态度 ,要有追求真相原因的恒心 .反复五次“ 为何会发生这种问题 ” 的思考，追查真正的原因，进而思考对策；要有每个人自己思考的态度，不找出真正的原因就绝对不放弃。 对干部来说 ,改善工作就是与部属做智慧竞赛 .找到好的方法去解决问题是相当的不容易的，但丰田式认为 “ 工作就是与部署做智慧竞赛 ”。 （ 2）放任浪费的观念或员工每个人的南辕北辙的想法是不可取的 丰田式工作的认知 — 判断的基本基准是顾客价值及形成标准 浪费的基准，是否在于“为顾客” （ 1）判断增值还是相反 : 持续推行改善，有时脑海里突然会想到自己正在做的工作真正有需要吗。 丰田式的工作认知就是“工作的目的是顾客”，这里的“顾客”指“前一工程是上帝，后一工程是顾客”。 衡量是不是浪费的标准就在于工作的结果是增加了价值还是相反。 （ 2）为顾客创造价值 : 改善虽然是发现浪费、排除浪费的作业，但不能一直都停留在此阶段，更近一步地区分为顾客做的“价值作业”与没有为顾客做的“无价值作业”时，就是要更加加快改善的脚步，为顾客创造价值的过程就是完成改善的过程。 （ 3）必须有作业的标准 : 工作进行中，“作业标准”是最重要的，否则，工作只得仰赖个人的注意与熟练由于外部世界不断在变化，从顾客的需求到产品的标准及员工的心态，所以，那些不变化的作业指导和标准说明没有在真正有效地工作。 3. 每天享受工作 （ 1）工作在于顾客，改善是要大家共同的智慧才能完成；要正确认知“所谓的工作是什么”，除此之外，就是要将每日工作当作是一种享受 ,因为每天都在改善 ,每天我们从改善中可以寻找到乐趣和成就感 ,找到个人的价值和尊严 ,体会到自己在企业里的存在感和重要性 ,这对一个有追求的人来说是非常重要的 ! （ 2）工厂间可由具有弹性的人员运用体制来因应的，当然有必要将作业标准化 . 需要的东西、在需要的时候，做需要的量，重要的“需不需要”是在于市场，忽视需求量而随需求量而随便制造，就只是浪费 （ 3）旧机器也要好好的保养，并且赋予机器智慧的话，运转力还是可以维持的 .很多机器按照财务的原则会折旧 ,5年或者 10年 ,但是好的保养和维护会让折旧失去实际的意义 ,因为机器的使用始终正常 ! 浪费会不断进化 .浪费会改变形态出现 （ 1）人与机械的工作是必须分开来考量的：人要做的是只有人能做的工作，而机械就做机械也可以做的工作 ,对任何人机结合的操作都要做这样的一个分析 ,以帮助我们决策如何最大程度地利用人和机的潜力 . （ 2）认知看的时间是在浪费，应该追根到底是让人做人的工作还是让机器完成 ,在机器旁边看着的工人 ,看的动作就是浪费 ,这个时候要考虑如何让看的动作转变为增值的操作 ? （ 3）构思要如何击退变形出现的浪费是降低成本所做的重要努力 ,浪费以不同的面目出现 ,当它比较低级时容易被识别 ,但以高级的方式出现 ,就显得难以辨认了 ! 时间的用法 — 作业与全运转 慢虽然不好，但过快更不好 在生产制造上，一旦认为做过头时，未依照生产管理指示，只是会导致偏重于浪费的倾向 降低成本要严格掌握时间 （ 1）任何一项工作都有改善的绝好机会 （ 2）对时间的严格掌握是降低成本不可或缺的要素 改善是破坏秩序的开始 也有追求顾客满意反招来混乱的事例 顾客第一，有时招来混乱。 换个角度来看时，改善就是在破坏秩序 所谓的造物有必要改变成顾客向导、顾客第一，追根到底就是要做到配合每位顾客要求的“单品制造”。 无论是换线或是零件的调度都会成为很重要的作业 要具有“是否真正为顾客着想”的尺度 （ 1）具有“是否真正为顾客着想”的角度才是制造相关企业的“哲学”。 （ 2）改善是为顾客着想为原点 第四章 从部分改善开始进行 革新不能从批判开始 到现场用自己的眼睛确认 （ 1）成功人士通有两点：经常到现场走动；用自己的眼睛找出问题点 （ 2）迈出脚步观看并有所领悟 不判断而善用好的一面 与其对发现不好的一面就批判，不如发现好的一面以赞赏 任何工厂的现实情况都是基于某种合理的原因而形成的 ,所以从某种程度上来说 ,它一定符合某种道理 ,一味的否定和批评不能解决实际的问题只能招致怨恨和抵触 . 不是知识宣传而是要根据现地现物，行动、实践 只要观察现场就可以判断 （ 1）世界上的手段、手法只有在合适的时间 ,空间和条件下使用时才是可行的，但有很多人误以为手段、手法是万能药。 一旦如此，往往会在一时的热潮后终告失败。 （ 2）努力改善的态度就是“不能先入为主，要将人事物当作一张白纸来看” . （ 3）改善忽略掉现地现物，就无法发挥预期的效果了 .首先要 因地制宜 ,万不可照本宣科 .其次是现场的研究和观察 ,往往为掌握一个问题，需要有每天前往观察几个小时的气魄 ,看现场再思考、思考过后再看现场，从不断反复就可看出什么需要改善，而这样才能真正发挥效果 . 问题点的改进的基本准则 是否会带来成本降低与整体效率提高 首先要多提出尽可能多的问题，想得到的改善方案，再综合逐一检讨，选定最佳方案。 改善方案绝不只是一个 （ 1）在改善前，要建立几个改善方案，也要从各种角度确实检讨并采取整体效率提高的方案 “真的会带来成本降低”。 （ 2）企业要每个员工自己有“自己去找寻答案”的习惯，这样的话，员工也会有思考的习惯，而且也可以培育人才，不要照本宣科，应该要运用现场的智慧 一旦决定就做到底 在定案前彻底、慎重讨论，一旦开始就要做到底，这就是丰田。 决定改善的具体程序 实现成本减半也是万丈高楼平地起 （ 1）改善也需要程序 （ 2）改善可以分为：“作业改善”、“设备改善”、“工程改善” （ 3）假如没有钻研与运用机器的能力，结局是人员被机器使用 （ 4）会切割铁材、简单焊接，就可以完成大体的改善了 无法产生附加价值的作业就是浪费 首先要改变工作的做法，从作业改善着手，找出动作的浪费，逐一排除 改善要从自工程回溯到前一工程 （ 1）对自身的工程确实加以改善后，改善才回溯到前一工程 （ 2）要检查自己正在做的职务，再慢慢拓展改善的范围，回溯到前一工程，此顺序绝对不能弄错 实行 — 认同、成立小组、着手 营造实现改善方案所要的企业环境 .包括文化和舆论环境 无论多好的改善方案，没有实行的话就毫无意义。 因此，沟通、认同、示范生产线与营造实行上所要的环境是不能少的，而且在该过程将现场的智慧好好的植入在改善中，是改善能根深蒂固而成为风气的一步 改善结果的确认 试做看看的态度 （ 1）尝试去做而让他们用自己的眼睛确认结果，必须让他们认同 （ 2）最要不得的就是固执自己的方案 改善结果必须要用自己的眼睛确认 失去目的的“改善游戏” 改善的目的是在于“前置时间的缩短”或“成本的降低”，无法达到以上的目的的改善算是失败的，失去目的的改善是一点价值也没有的 更进一步改善与水平展开 积累每日改善演变大改革 （ 1）改善的空间是无限制的 改善过一个项目时，一定又会从下面冒出一个改善的芽来； （ 2）改善绝对不是暂时的，而是积累每日的将会带来大改革 改善的水平展开，然后再升级 丰田式的改善不是只改某一工程就结束，而是将改善水平展开到其他的生产线或工厂 用谦虚的心情接受好的东西 （ 1）改善已经出现好的结果，一定要将这种改善水平开展到其他的生产线 （ 2）要致力于改善的人，对其他的生产线、其他的工厂、其他公司的改善也要有很大的兴趣才好，绝对不可以认为“自己是推行最好的” 第 五 章。