7-11案例分析

7-11案例分析内容摘要：

网，也正在用互联网来降低每年的日常管理费用。 711公司还计划安装美国销售采购软件公司 Ariba的电子商务软件以及购买大量的电子办公设备。 711公司的电子交易量  711公司能把互联网整合到其业务运作中去吗。 过去， 711公司总是在发现和利用技术方面有独到之处。 早在 1987年，在安装了条码认证系统后， 711公司的每一个便利店都可以联网结账，自此以后，这项举动为 711公司争得了 3%的大市场份额。 现在， 711公司靠把便利店变为支付点和货物提取点，使顾客数量大大增加。 这在一个人们还不放心在互联网上使用信用卡而宁愿在商店付现金的国家，确实是一个良好的变通方法。 甚至其它网上商店的顾客也宁愿在 711公司的便利店来支付现金购买。 事实上，据 711公司介绍，有 75%的网上购物者是在物理店面拿到产品。 在很大程度上依靠这种战略， 711公司便利店的销售额比其竞争者大约多 50%。 711公司是把互联网当成了一个管理的工具，这样它就能节省办公开支（如公文传递等）。 在过去的十年里，它已经能从 “无纸化” 办公中每年节约 300万日元。 在将来，它还会继续依靠技术应用降低费用。 ７１１便利店的发展由来  便利店这个概念是在 1970年左右引入日本市场的，到 1974年，全国约有便利店 500家，这一年， 711日本（ SEJ）的第一家分店开张了。 Suzuki的经营战略是采取特许经营，实现快速扩张。 在日本的零售市场上，小型的夫妻老婆店长期以来占据了大部分的市场份额，成为一支强大的政治力量。 进入日本市场初期，公司并未立即开设新店与当地零售企业正面交锋，而是精心选择了部分夫妻老婆店，说服他们加盟 711连锁体系。 在选址过程中，公司严格遵循利润评估标准，确定新店铺的现有利润率是否能够在营业第五年达到一定的投资回报率（ ROI）。 711公司向特许加盟店提供管理和技术支持，从而使公司从自主经营所需的购置资产、建筑和维护等沉重的投资包袱中解脱出来。 Suzuki的另一项策略是掌握市场主导权。 公司缓慢拓展经营区域，在同一地区开设集中开设大量分店，保证最大限度使用分销使用，提高品牌认知度，增加广告效用，并且阻挠后来者进入市场。 2020年底，全国共有 9743家分店，其中单东京地区就有 1300家分店， SEJ成为日本最大的连锁便利企业。 日本全国共分为 47个行政区（参见图 1）， 711仅进入了其中的 32个区，而大部分的竞争者网点分布更加均衡。 部分人口密集地区， SEJ根本没有进入或刚刚开设了几家分店。 举例来说。 2020年，经过长期的准备，公司最终得以在日本第三大城市歧阜市首开分店。 2020年，由分析家指出， SEJ占据了便利店。