伟诚包装印刷公司组织架构、人力资源和业务流程管理诊断报告(编辑修改稿)

伟诚包装印刷公司组织架构、人力资源和业务流程管理诊断报告(编辑修改稿)内容摘要：

向尚有欠缺  财务部目前承担着薪酬与绩效考核管理方面的职能，按传统的做法，这属于人力资源的范畴，一定程度上混淆了职能 定员： 28人 物控部  缺乏科学规范的供应商管理，目前仅停留在传统的“物资采购”阶段，忽视对关键供应商的能力培养、评估和长期合作关系的建立  没有按供应商生产能力、产品质量等进行关键程度分类，资源的分配没有系统的按供应商对伟诚的价值进行合理的有针对性的安排  采购和库存信息系统不健全，资料积累不足，对生产的反应速度有待提高 北大纵横－伟诚实业项目诊断报告 20xx/11 第 30页 30 行政中心组织结构、岗位设置及现存问题 说明：卫生员和厂区保安为外公司派驻部门 行政总监 行政文员 人力资 源经理 培训专员 前台文员 水电工 行政主任 宿舍保安 外勤人员 内审员 网络工程师 （ 1人） （ 1人） （ 1人） （ 1人） （ 1人） （ 1人） （ 2人） （ 1人） （ 5人） （ 1人） 卫生员 厂区保安 （ 8人） （ 17人） （ 1人） 问题评述  行政主任实际就是后勤主任，未承担起相应的行政管理职责  人力资源工作目前从事的仅仅是人事日常事务性工作，人员和职能均有待加强 定员： 16人 北大纵横－伟诚实业项目诊断报告 20xx/11 第 31页 31 营销中心组织结构、岗位设置及现存问题 营销总监 司机 跟单组长 跟单员 业务员 驻外办事处主任 （ 1人） （ 2人） （ 1人） （ 2人） （ 9人） （ 1人） 问题评述  市场营销功能基本不存在，缺乏市场研究和对销售活动的规划、指导  销售预测体系不健全，临时订单大量存在，造成生产、采购工作的不均衡  跟单员忙于日常事务性工作（办理手续等），只有部分精力用于跟单工作  在整个生产过程中，跟单员的跟踪协调能力偏弱，缺乏对整个生产过程负责的职权，不利于生产系统的系统运作 定员： 16人 跟单职能应该加强，让其全程协调、管控产品的生产过程。 北大纵横－伟诚实业项目诊断报告 20xx/11 第 32页 32 技术中心组织结构、岗位设置及现存问题 技术总监 文员 工艺工程师 材料工程师 设计师 （ 1人） （ 1人） （ 1人） （ 1人） （ 5人） 开发部 设计部 问题评述  技术中心作为全公司唯一的技术专业部门技术管理职能发挥不足，比如技术资料不够健全  技术人员学历较低，对未来的技术和人才储备有待加强  问卷显示：技术中心与生产单位的协调性有待加强 定员： 9人 %%%%0% 10% 20% 30% 40% 50%很好偶尔推诿现象经常出现推诿不好在您的工作需要技术部门协助时，配合状况如何。 %的调查对象认为在工作需要技术部门协助时，对方态度会出现 推诿现象 不好7%经常能力不足9%偶尔能力不足53%很好31%69%的调查对象认为在工作需要技术部门协助时，对方 能力不足 资料来源：问卷调查 北大纵横－伟诚实业项目诊断报告 20xx/11 第 33页 33 纸品制造中心组织结构、岗位设置及现存问题 定员： 72人 纸品制造总监 纸品制造经理 设备主任 生产班长 设备技术员 包装工 勤杂工 复合 机长 复卷分 切机长 复合工 复卷分切工 生产统计员 纸品品质经理 （代理） 调墨师 质检员 巡检员 （ 1人） （暂缺） （ 1人） （ 1人） （ 1人） （ 3人） （ 8人） （ 10人） （ 2人） （ 3人） （ 9人） （ 7人） （ 14人） （ 7人） （ 1人） （ 1人） （ 3人） 生产调度员 问题评述  管理层级偏多：从总监到工人共有 5个层级  现场人员按机台编制，不利于人力的综合使用，造成人力浪费 北大纵横－伟诚实业项目诊断报告 20xx/11 第 34页 34 印刷制造中心 —制造部组织结构、岗位设置及现存问题 定员： 115人 印刷制造总监 印刷制造经理 版房主任 设备主任 胶印主任 丝印主任 柔印主任 模 切主任 生产调度员 工艺技术员 调墨师 胶印机长 UV机长 凹印机长 丝印机长 柔印机长 烫金机长 模切机长 设备文员 设备技术员 木工 领料员 凹印工 丝印工 柔印工 烫金工 模切工 胶印工 UV工 生产统计员 （ 1人） （ 1人） （ 1人） （ 5人） （ 2人） （ 1人） （ 4人） （ 1人） 数采员 （ 6人） 制版员 （ 2人） （ 1人） 制版工 （ 3人） （ 1人） 凹印主任 （ 1人） （ 1人） （ 1人） （ 9人） （ 1人） （ 9人） （ 9人） 雷射机长 雷射工 （ 3人） （ 2人） （ 17人） （ 2人） （ 1人） （ 8人） （ 3人） （ 1人） （ 7人） （ 4人） 挑规员 （ 2人） （暂缺） （暂缺） （暂缺） （ 1人） （ 0人） 切纸机长 切纸工 （ 2人） （ 2人） 技术员 （ 1人） 问题评述  在组织结构的设置上，其问题类似于纸品制造部 北大纵横－伟诚实业项目诊断报告 20xx/11 第 35页 35 印刷制造中心 —品质部组织结构、岗位设置及现存问题 印刷品质主任 统计员 巡检员 来料检验员 整检组长 初检员 复检员 核检员 QA 打边组长 打边员 包装工 （ 1人） （ 1人） 印刷制造总监 （ 1人） （ 1人） （ 4人） （ 10人） （ 23人） （ 7人） （ 2人） （ 6人） （ 9人） （ 1人） 定员： 66人 问题评述  结构设置基本合理  其职能仅仅只是品质检验（ QC和 QA)，缺乏质量分析职能（ QE） 北大纵横－伟诚实业项目诊断报告 20xx/11 第 36页 36 导读 总论 业务流程 诊断 组织结构 诊断 结论 人力资源 诊断 综述 组织结构分析 组织运作分析 结论与建议 北大纵横－伟诚实业项目诊断报告 20xx/11 第 37页 37 在公司的生产运作过程中，由于责任不明确，造成各部门不知“该不该做。 ”“应做到什么程度。 ”。 于是就产生了部门间协调的矛盾。 而靠争吵或上级协调来解决问题是不够的，必须有完善的管理机制来解决。 在公司的组织运作中，各部门之间的责任界定不清，有待进一步梳理与完善 在需要相关部门合作的事务中 ， 您认为各部门之间的职责界定。 如： 营销中心、生产单位之间： 关于交货周期与计划安排的协调沟通问题 物控部与生产单位之间： 关于原材料、物料是否有库存与是否及时供应的问题 生产部门的各工序之间： 关于生产计划的及时排配与协调问题 技术中心与生产部门之间： 关于打样与生产冲突的问题 资料来源：调查问卷、内部资料分析。 非常不明确3%不明确38%比较明确46%非常明确13%41%的调查对象认为在需要相关部门合作的事务中 ， 各部门之间的职责界定得不够明确。 北大纵横－伟诚实业项目诊断报告 20xx/11 第 38页 38 推诿扯皮现象是职责界定不清的首要表现 示意图 物控部 营销中心 生产单位 财务部 职责明确 职责明确 职责明确 推诿地带 职责明确 推诿地带 职责明确 技术中心 推诿地带 推诿地带 %%%%0% 10% 20% 30% 40% 50%很好偶尔推诿现象经常出现推诿不好仅有 %的人认为在工作中没有推诿现象 •在您的工作需要职能管理部门协助时，配合状况如何。 资料来源：调查问卷、内部资料分析。 增加沟通成本 办事效率低下 影响员工关系 消极的企业文化 北大纵横－伟诚实业项目诊断报告 20xx/11 第 39页 39 工作职责与权限划分不匹配一方面影响工作的效率，另一方面也会削弱员工的工作积极性 您是否明确自己的工作职责和权力。 您觉得授予您的权力足以履行工作职责吗。 “尽管我承担着很多职责，但是我却没有权力去解决它，做起事来必须小心翼翼，事事请示 ” “ 生产中出现的质量、技术问题，目前处理比较难，管事情的人处理不了。 ” “ 名义上我是负责人，但很多事情不敢管，有些事情管了，上级也会推翻。 ” •仅只有 9%的被调查员工对工作职责和权力不明确甚至很不明确 •同时却只有 24%的被调查员工被授予足够的权力来履行其职责 资料来源：调查问卷、内部访谈 %%% %0%10%20%30%40%50%60%非常明确 比较明确 不明确 很不明确很不够6%不够34%说不清楚36%足够24%. 北大纵横－伟诚实业项目诊断报告 20xx/11 第 40页 40 权责的不匹配同时也体现出伟诚公司目前缺乏合理、系统的授权机制 说不清10%从不11%偶尔48%经常31%79%的调查对象向直接上级请示工作时，曾发生过其直接上级需要向上请示后才能给予答复的情况 •向直接上级请示工作时，他是否经常对您说需要向上级请示后才能给予答复。 资料来源：调查问卷、内部访谈 现象分析 “直接上级”不明确其应承担的职责 “直接上级”缺乏相应职权 深层剖析 “直接上级”不敢承担责任 公司授权不合理或缺乏授权机制 影响“直接上级”对“下级”管理的威信，如果经常发生，会使下级直接向要“有权”的领导汇报，混乱管理体系。 北大纵横－伟诚实业项目诊断报告 20xx/11 第 41页 41 高层领导承担着发展、经营、生产全方位的工作，在具体事务上花费太多精力 计划的制定需要高层 计划、市场信息等资源由高层领导掌握 人员是否招聘需高层领导决定，人力资源部执行 采购需要高层来督促 原材料货款支付高层领导决定，财务执行 绩效由高层根据情况来分配 部门的协调需高层介入 生产和销售中的问题高层要介入 … … 一个人的精力毕竟是有限的，随着企业规模的扩大，充分发挥各部门的作用，依靠团队的力量来管理企业势在必行。 快速发展的伟诚公司尤为如此： 需要一个稳定、团结、实干的管理团队。 北大纵横－伟诚实业项目诊断报告 20xx/11 第 42页 42 职责不明确、授权机制缺乏，是伟诚公司出现多头指挥与越级汇报的主要原。