麦肯锡意识-咨询报告(编辑修改稿)

麦肯锡意识-咨询报告(编辑修改稿)内容摘要：

自己的想法；二是有利于被访者能够更好地围绕访谈主题。  在进行访谈的过程中，要注意聆听和引导。  访谈成功的七个秘诀。  让被访者的上司安排会面；  两个人一起进行采访；  聆听，不要指导；  复述，复述，复述；  采用旁敲侧击的方式；  不要问的太多；  采用考伦波的策略。 （考伦波探长在结束了对嫌疑犯的讯问之后，他总会在门边逗留一下，然后又提出一个问题。 ） 在访谈的过程中，麦肯锡强调要有准备、要有礼貌。 续上 不要让被访谈者无处躲藏。 困难的访谈。 碰到困难的被访者，如果他们强硬，你也要强硬，甚至比他们更强硬。 一定要写感谢信。 如何通过访谈提高数据收集的效率。 结构化访谈 访谈时注意倾听 注意敏感话题 麦肯锡的调查问卷 感谢您百忙之中抽出时间完成这份问卷。 请您将回答结果 EMIAL给保罗。 您的公司名称、姓名、职位。 你从麦肯锡学到的最重要的经验是什么。 它是如何影响你目前的工作的。 我们罗列出在麦肯锡学到的一些工具。 请针对每个问题，举例说明，离开麦肯锡后，你如何将它们应用于自己的企业。 构建问题： 麦肯锡人将问题细分的一种技能和工具。 比如，初始假设，头脑风暴，根据以往的工作制定类似的工作框架。 收集数据： 收集和处理数据以验证假设的技能。 比如，访谈， PD搜索。 续上 分析数据： 从数据中提取结论的技能。 比如， 80/20，甭想把这个海洋煮沸。 陈述理念： 表达和传递信息的技能。 比如，每张图只表达一个信息，电梯测验，事先作好准备。 管理团队： 麦肯锡团队领导保持团队高效工作的技能。 比如，团队的选择，内部交流，团队接洽。 客户管理： 让客户站在你一边的技能。 比如，项目的组织，管理客户团队。 自我管理： 在麦肯锡的生活其实很艰难。 我们当中的许多人都试图找到一些能协调工作与家庭之间矛盾的方法。 比如，处理好预期，处理好与老板的关系。 在将麦肯锡的方法应用于自己企业的过程中，您遇到了哪些问题。 续上 您是否愿意与我们进行简短的访谈。 电话采访或面对面的采访。 如果你同意，请告诉我们您的联系方式。 您觉得我们遗漏了哪些问题。 如果书中引用了您的事例，我们会给您寄去一个副本，当然事先要得到您的同意。 您的通讯地址： 如果引用了您的事例，您希望是用真名吗。 是 ________不是 _________ 如果引用了您的事例，您希望在致谢中出现您的名字吗。 是 ________不是 _________ 麦肯锡访谈提纲  您在新岗位上应用的最为成功的一个工具或一项技能是什么（当然是在麦肯锡学到的）。 它都包括哪些具体内容。 您是如何使用的。  我们罗列出在麦肯锡学到的一些工具。 请针对每个问题，举例说明，您是如何将它们应用于自己的企业的 —— 包括工具、技能、战略、反应以及成功经验。 构建问题： 麦肯锡人将问题细分的一种技能和工具。 比如，初始假设，头脑风暴，根据以往的工作制定类似的工作框架。 收集数据： 收集和处理数据以验证假设的技能。 比如，访谈， PD搜索。 分析数据： 从数据中提取结论的技能。 比如， 80/20，甭想把这个海洋煮沸。 陈述理念： 表达和传递信息的技能。 比如，每张图只表达一个信息，电梯测验，事先作好准备。 管理团队： 麦肯锡团队领导保持团队高效工作的技能。 比如，团队的选择，内部交流，团队接洽。 管理客户： 让客户站在你的一边的技能。 比如，项目的组织，管理客户团队。 自我管理： 在麦肯锡的生活其实很艰难。 我们当中的许多人都试图找到一些能协调工作与家庭之间矛盾的方法。 比如，处理好预期，处理好与老板的关系。 实施指南 有两点需要注意：访谈前的交流和访谈后的跟踪。 你应该在访谈前把访谈的提纲（或者对提纲的描述）寄给被访者；访谈结束之后，我们整理访谈记录，并把它反馈给被访者。 知识管理  知识管理（ KM）， 根据最近《商业周刊》的一项调查，在 158家跨国公司中有 80%的企业正着手建立正规的知识管理程序，而麦肯锡被公认为是知识管理领域的领路人。  知识是价值增值过程中对信息、经验、背景的整合。 这一过程始于我们的大脑（这一阶段被称之为 “ 非法典化 ” 的知识），然后通过讨论或文本的形式与他人分享（这一阶段被称之为 “ 法典化 ” 的知识）。 知识管理是一个系统过程，是组织把 “ 非法典化 ”和 “ 法典化 ” 的知识价值最大化的过程。 这意味着将 “ 法典化 ” 的知识纳入到数据库的管理。 麦肯锡方法 对于知识管理，麦肯锡的一条核心原则是：不要去重新发明轮子。 知识管理框架 基础设施 •实际布局 •等级结构 •KM程序 技术 •IT在 KM中的作用 •IT工具 企业文化 •理解 •支持 •激励 •互动 商业结果 上图说明  企业文化综合地反映了企业员工对知识管理的理解，对知识共享的支持与激励，以及在知识共享过程中的互动。  基础设施涉及办公室和部门的布局、组织结构以及知识管理程序本身（包括知识管理员）。  技术则反映出公司在“法典化”知识过程中的战略倾向，以及如何最有效地进行知识共享。  “商业成果”，表明评判知识管理的标准是至少对企业产生一定的影响。 几条实施经验： 快速反映 在麦肯锡，只要有人向你提出了请求，你务必在 24时内给他答复。 获取外部知识 控制投入的质量：无用输入无用输出 咨询并不仅仅是研究和分析，而是研究、分析和洞察。 麦肯锡很明确地将重点放在洞察这一环节上。 麦肯锡人在日常的数据分析。