资源管理-某某集团分公司人力资源工作手册(ppt61页)

资源管理-某某集团分公司人力资源工作手册(ppt61页)内容摘要：

原则：公平、公正、公开 方法：可根据实际情况采用笔试、面试、综合测评等方法 为确保信息宣传效果，除网站信息发布外，应保证内部竞聘 信息张贴于各分部、点部公告栏，或组织以会议等形式予 以宣讲，确保知会到 每一位员工 结果应用 内部竞聘结果 必须以 通报的形式在竞聘范围内公布， 依据参与人员性质可考虑 向参与竞聘人员 以邮件、纸张或电话等形式表示感谢。 对于竞聘成功的人员， 根据区部实际岗位要求可直接安排上岗或进入内部人才储备库。 参考流程图 （暂无总部流程图） 所需表单  《员工自检表》  《内聘员工登记表》  《竞聘岗 位目标与要求》  《推荐评价表》  《资格评估内容操作方法》 4． 招聘预算规划与执行 4． 1地区在每年末 根据业务发展需要及年度人力规划 编制 年度招聘需求，根据招聘需求制定招聘计划及 年度地区招聘预算，并分解至各月， 作为月度招聘工作的依据； 完成月度招聘费用填报表 ,同时对超出预算予以分析和解释说明 ,一并上报总部 第五节 案例分析 案例 1. 依据公司业务发展需要以及客服部下单量的快速增长，使客服人员需求量逐渐上升。 8月至 10月新入职客服人员 54 名，离职人员 14 名，离职率为 %，从以上数据可看 出客服人员入职后大都因无法适应本岗位工作而无法在企业内沉淀下来，导致离职率的上升。 针对以上现象做出分析并给出解决方案。 分析如下： 我公司招聘工作存在的问题主要是被聘人员与公司的不相容性，产生这一问题的主要原因有： 一、招聘工作的若干环节没有做好，具体表现在： （ 1）在人员挑选的过程中，或多或少会受招聘需求量的影响，从而忽略了质量的把握。 （ 2）求职者对本公司客服岗位的认识性不够。 本公司客服人员与其它公司客服人员工作职责异同性相距甚大，她们的认识度仅停留在‘客户服务’这一层面上，而非客服座席性质。 （ 3） 招聘渠道的选择性小，没有开发到更好的招聘渠道。 关内人才大市场客服应甄者少，而关外则相隔甚远，被聘者上班后发现交通不便利。 （ 4）对招聘工作缺乏必要的总结，没有做招聘的后续工作，即对被招聘人员的工作未做跟踪回访。 二、受工作环境、工作氛围、工作压力的影响，具体表现在： （ 1）工作环境较压抑，对员工造成较大的工作情绪及压力。 （如人多，机多，导致空气浑浊，不流通。 ） （ 2）工作时间较长。 与相关行业相比，客服坐席时间一般在 6－ 7H之内，而我司在 8－9H之左右。 接电时间长使人精神过度紧张，无法松懈。 （ 3）受部分老员 工的负面思想影响，没有给新员工创造出和谐的工作氛围，而是唬来吓去，摆老资态，使新员工无法真正融入到团队中。 （ 4）利用休息时间开展培训或双技能考核，使员工对工作产生超负荷心理，对上班充满恐惧感。 针对以问题，我司管理人员招聘应该注意： （ 1）甄选人员时应严格把好质量关，挑选出真正适合本企业发展的人员。 （ 2）依据需求人员的岗位职责，详细介绍该岗位性质及工作方式和内容，包括工作压力等负面信息，让求职者从多方位考虑，做出选择。 （ 3）积极开发、拓宽外部招聘渠道，提高应甄比及录用比，挑选出优秀人员。 （ 4）在被聘 人员的试用期内及今后的工作中，应对新员工做跟踪或调查，以便及时发现问题，解决问题。 案例 2. 一次在招聘区部职员时没有明确告知被聘者薪资待遇而导致人员的流失。 当时，用人部门给员工谈的薪资过于理想化，且谈的是工作能力优秀可提拔后的理想值。 而招聘负责人在没有得知该岗位薪资标准的情况下也没有就薪资详谈。 在员工正式入职得知薪资后，于一周内提出辞职。 针对以上现象，所做出分析及处理方法如下： 各 部门之间沟通不畅。 选择人员时，用人部门与招聘部门没有进行即时、有效的沟通与交流。 双方与应聘者面谈完后应就被聘者综合素质 、工作能力及所掌握的技能做综合评估，达成统一意见后将定级、定位情况报人力资源部审核，审核后将薪资待遇等知会应聘者，并了解其心态与想法，综合各方面 意见 后人力资源部可做合理性调整，努力达到双赢 局面。 公司薪酬制度过于宽带性，无法形成明确标准，不明朗，促使招聘人员难以把握这种宽带度，为招聘工作带来不便。 建议薪资组提供最新薪资标准或考核方式给招聘组，协助招聘工作的顺利开展。 招聘人员应积极了解、掌握各岗位薪酬定级情况。 建议用人部门在面试应聘者时，可将他未来在我公司的发展前景进行展望，但不利提具体薪资情况，以免引起 不必要的误解。 第五章 调配 管理 （暂缺） 第一节 调动管理的目标 5 员工调配 （具体要求参见 《人事管理操作流程－调动模块》 ） 步骤 八级以上 （暂缺） 八级以下 当因 员工申请或工作需要产生员工调动时，由调入部门根据调动类别在 KOA上提交员工调动申请。 申请中需详细说明调动原因、变化情况、调动时间等。 地区人力资源部负责审核调动申请内容的准确性和调动日期的可行性。 调动申请批准后，对于人员调出，地区人力资源部 或分部综合负责其工作交接的审核及调函的开具工作；对于调入人员，地区人力资源部或分部综合负责其人员的接受及调函的回复工作。 5． 1． 3跨区域调动协调管理 员工调动执行后，地区人力资源部或分部综合负责员工档案、合同、社保、薪酬等相关内容的变动工作，并对调动后员工的到岗情况进行跟踪。 参考流程图 （暂无总部流程图） 所需表单  《调动通知单》  《员工调动申请表》  《调动员工交接表》 第六章 组织发展 第一节 组织发展 工作目标 1 配合总部和大区，对地区组织结构、部门职责与权限的 划分进行 研究，并提出建议，确保地区组织形式能够符合地区业务发展的需求； 2 组织开展岗位工作分析，学习并运用公司胜任能力模型，全面提升地区人力资源竞争力，从而帮助地区实现预定发展规划。 3 在总部和大区的指导下，负责研究、执行和控制地区的定岗定编标准，并就地区实际情况提出意见和建议，保障地区人员配置合理。 4 结合 地区人力资源配置现状 ， 依据 公司和 地区 业务 发展规划与人力资源规划，制定地区 员工职业发展计划、岗位继任计划，确保地区人力资源在质与量上满足地区业务发展要求。 5 根据总部和大区的要求， 进 行核心人员的保留和关键岗位继任 管理 ，协 助总部、大区领导和区总进行本地区 8级以上的岗位配置和异动管理，保障核心人员稳定。 第二节 组织发展 工作 内容 1 地区组织形式的审视与建议 通过日常工作情况，了解地区的组织形式，并结合地区的实际情况，提出合理建议， 并反馈给总部和大区 ， 并 严格 执行 总部和大区 的 审核决议。 （定义：本文所指地区组织形式是组织架构、职责、权限） 2 岗位及编制管理 依据地区组织架构与部门职责，有计划、按步骤的组 织开展地区重点岗位的工作分析，向总部提出岗位设置建议，并 制定相应工作手册与岗位工作说明书。 依据公司的配置标准，核定本地区人员编制，并监控、执 行、反馈其执行情况， 为公司人力资源管理提供指导与依据，促进工作标准化、规范化。 3 员工职业发展和干部管理 1) 能力模型的发展与应用 学习并深入理解公司胜任能力模型， 并 指导相关人员在 招聘、培训、评估、晋升等环节加以应用。 2) 员工职业发展 结合公司能力模型 ，细化本地区职业发展通道 ，对地区 员工职业发展 制定 计划，明确各级发展阶梯的标准及获得发展的办法， 指导 员工 在 某某 取得职业上的发展，激励员工不断成长，不断进步。 3) 干部管理 依据 公司 干部管理 相关政策、制度与流程， 并结合本地区 业务发展规划， 进行 地区 8级 以下 管理 人员的 储备和 评估管理，协助进行 地区 8级 （含） 以上干部的选拔、培养、评估的具体操作实施 和异动管理。 第三节 组织发展相关 工作流程图 1. 岗位管理流程图： 2. 编制管理流程图： 3. 员工发展流程图：见附件 4. 干部管理流程图： 新 增 管 理岗 位管 理 人 员变 动干 部 需 求外 聘 内 部 选 拔培 养评 估晋 升 任 命转 正评 估 、 反馈 、 调 整储 备 管 理 第四节 组织发展相关工作 实施细则 1 地区组织形式的审视与建议 执行 步骤 . 了解总部 各 部门 职责，掌握本地区所有部门职责。 . 根据业务发展的需求，审视地区的组织形式能否满足需要 . 进行调研分析，并提出建议和意见，反馈至总部、大区和区总。 . 严格贯彻执行总部和大区决议，确保 分工明确。 2 进 行岗位工作分析 执行步骤 协助总部进行各岗位的工作分析， 向总部 提出岗位设置建议。 表单  《 地区岗位体系表 》 3 编制 岗位说明书 执行步骤 依据总部和大区提供的岗位说明书框架和编写要求，与本地区各部门沟通核定； 对各部门岗位工作进行调研分析并加入细则内容； 组织各部门讨论，确定岗位说明书初稿； 交区总和大区审核定稿； 根据岗位说明书对各岗位工作内容进行监控和引导。 根据地区实际情况，对岗位说明书进行定期更新。 工作表单  《岗位说明书模版》 4 编制管理 执行步骤 学习并深入了解公司的岗位配置标准； 根据配置标准，结合 本地区实际情况，核定各部门人员 编制 ； 对配置标准不符合本地区实际情况的，向总部沟通反馈； 监控配置标准的执行情况。 表单 《 地区 岗位配置标准 》 5 能力模型的发展与应用 执行步骤 学习并深入理解公司各岗位能力模型 ； 根据公司业务发展对能力模型进行审视和建议，并反馈给总部以供其进行修订 ； 配合能力 模型的推广和在招聘、培训和人员评估中的应用。 6 职业发展 规划 执行步骤 结合公司员工职业发展通道， 根据地区实际情况，细化 符合本地区的职业发展通道； 为每个职业阶梯岗位设定评价标准； 定期对员工进行评估， 并 对照标准，得出分 析结果。 根据分析结果，进行晋升或制定培养计划。 工作流程图 及相关制度  《员工发展流程》  《员工晋升晋薪管理办法》 7 地区关键管理岗位储备 管理 关键管理岗位定义： 职能主任 、 分部经理 、 运作主管 、 点部组长 执行步骤 根据地区实际情况和人员储备规划，发布竞聘信息； 候选人资格审查 考试及面试 确定人选 进入培养阶段 上岗前的评估 任命或重新进入培养阶段 工作流程图 及相关制度  《储备干部管理制度》  《储备干部的规划指引》  《储备干部的选拔》  《储备干部的培养》  《储备干部的评估与上岗》 8 地区关键管理岗位 （定义如上） 在职 管理 执行步骤 季度评估 收集三线人员的业绩考核结果； 收集职能部门的评价意见； 形成综合评估报告反馈给区总； 与员工本人沟通并提出改进建议。 年度评估 收集三线人员的业绩考核结果； 进行 360度评估 形成综合评估报告反馈给区总； 形成员工职业发展计划 与员工本人沟通并提出改进建议。 日常管理 协助总部和地区进行核心管理干部的培养 主动了解核心管理人员的思想动态，并将异常状态反映给区总，协助区总做好 其思想沟通和管理，协助区总进行核心干部的岗位配置和异动管理。 工作流程及相关制度  《干部任免管理规定》  《地区人员任免流程》 第七章 培训管理 第一节 培训管理 工作目标 依据总部年度培训规划，结合地区战略发展需要，制定本地区的年度培训规划； 整合地区各类培训资源，以促进地区各项培训项目的有效实施；通过致力于提高员工工作态度，提升员工知识技能的培训，培养符合公司未来发展需求的合格员工； 根据本地区人力资源状况、区域特点、管理模式，探索并建立适合本地区的培训模式； 通过建设并完善本地区内部兼职教师队伍，为营造本地学习型组织提供师资力量。 第二节 培训管理 工作内容 一、新员工培训 培训组根据招聘组提供的员工入职信 息，及时组织新员工入职培训； 新员工入职培训的时间一般为 37天，培训形式为脱岗培训，培训内容根据培训处新员工培训规划方案并结合地区实际而确定。 所有新入职的员工必须参加新员工入职培训，经考核合格者录用，不合格，予以淘汰； 员工试用期间，培训组对新员工进行考核跟踪，考核的结果（新员工培训跟踪表） 作为员工转正的依据之一。 二、岗位培训 基层员工（入职 36个月）培训内容：业务技能提升、职业道德培训 a) 基层员工（ 6。