首都机场集团公司国有资产经营规划6s体系(编辑修改稿)

首都机场集团公司国有资产经营规划6s体系(编辑修改稿)内容摘要：

报表类别（八种） 营业额利润分析 销售毛利分析 财务比率分析 反映业务特性的相关内容分析 成本分析 现金流量分析 不良资产分析 公司经营情况简评 169。 20xx 毕博管理咨询 36 CAH 利润中心管理报表体系（ S2）（续） 营业额利润分析报表示例 公司： X X 物流( 6 0 1 ) 表： 营业额利润分析表 1变化 20xx 年 变化 变化 20xx年 20xx 20xx% 1月 % % %602 码头业务 D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! 仓库业务 D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! GE项目 D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0!604 货运业务 D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0!607 修船业务 D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0!610 速递业务 D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0!601u 物流本部 D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0!合计 0 0 D I V / 0! 0 D I V / 0! 0 0 D I V / 0! 0 D I V / 0!合并 D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0!602 码头业务 D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! 仓库业务 D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! GE项目 D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0!604 货运业务 D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0!607 修船业务 D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0!610 速递业务 D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0!601u 物流本部 D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0!合计 0 0 D I V / 0! 0 D I V / 0! 0 0 D I V / 0! 0 D I V / 0!合并 D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0!合并 0 0 D I V / 0! 0 D I V / 0! 0 0 D I V / 0! 0 D I V / 0!备注 :本月营 业 额预算E B IT DA经营利润管理报告(20xx年1月)XX(集团)有限公司实际 实际 预算本年累计财务比率分析报表示例 公司： X X 物流( 6 0 1 ) 报表日期 : 1/ 31/ 20xx表： 财务比率分析表 4变化 20xx 年 20xx 20xx% 1月 %流动比率 D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0!负债比率 D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0!股东资金保值增值率 % D I V / 0! D I V / 0!总资产报酬率 % D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0!利息保障倍数 D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0!应收帐平均帐龄 ( 天 ) D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0!经营利润率 D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0!总经营收入 / 总经营费用 D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0!经营管理费 / 总营业额 D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0! D I V / 0!备注：XX(集团)有限公司管理报告(20xx年1月)本月 上月财务分析169。 20xx 毕博管理咨询 37 CAH 利润中心预算管理体系（ S3）  预算管理规则 预算的宗旨 预算组织 预算编制要求 编制日程和时间表 预算的审批 预算的实施和调整 预算的评价等  预算报表的内容  预计损益表  预计资产负债表  预计现金流量表  营业额分析  成本分析  资本性支出  贷款 /现金分析  三年综述等 169。 20xx 毕博管理咨询 38 CAH 利润中心评价体系（ S4） 目标 全面评价利润中心的经营业绩 ， 兼顾各方利益 ， 平衡企业长短期发展 ， 力争做到客观 、公平 、 公正 ， 保障利润中心经营战略的顺利实施。 设计思路 选择指标 计算综合指数 选择权数 依据综合得分 论功行赏 确定标准值  指标与权数 财务指标 60% —— 股东资金保值增值率 50% —— 现金流量 10% 过程指标 30% —— 反映经营过程的若干指标 整体评价 10% 合计 100% 169。 20xx 毕博管理咨询 39 CAH 利润中心评价体系（ S4） （续） 评价层次 集团负责评价一级利润中心； 一级利润中心负责评价所属二级利润中心 ， 但评价指标及标准由集团确定。 评价结果 分为五个档次 ， 优 、 良 、 中 、 低 、 差； 中等以上可根据贡献大小获得奖励； 一级利润中心的评价与二级利润中心的评价相结合。 评价执行 主管部门每月评估一次； 高层管理每季评估一次； 发现问题及时纠正。 169。 20xx 毕博管理咨询 40 CAH 利润中心审计体系（ S5） 利润中心审计的具体步骤： 集团财务部提出有需要审计的利润中心名单和审计要求； 由集团审计部进行不定期审计； 最终确保利润中心报表、经营情况的准确性及对集团经营、财务政策的遵守。 利润中心审计体系同集团审计部现有的审计制度互不冲突，各起不同的作用。 169。 20xx 毕博管理咨询 41 CAH 利润中心经理人评核体系（ S6） 经理人评核层次 作为奖惩依据的评核  集团董事长按照 6S 管理体系的要求考核总经理；  总经理考核负责各项业务的副总经理、助理总经理，使得各位副总助总的年终奖惩与其分管的业务挂钩；  各位副总、助总按照 6S 管理体系的要求，考核其所分管业务的一级利润中心总经理，决定对他们的奖惩；  一级利润中心总经理按照 6S 管理体系的要求，考核下级利润中心经理人。 作为任免依据的评核 —— 集团人事部门对利润中心经理人做出实事求是的评价 ， 并据评价结果 ， 确定经理人的 职务工作绩效以及担任更高级别职务的潜力 ， 提出对经理人的任用意见 ， 使得集团的人事管理更加有助于整体经营目标的实现。 169。 20xx 毕博管理咨询 42 CAH 利润中心经理人评核体系（ S6） （续） 评核体系的内容 主要从 业绩评价 、 管理质素 、 职业操守 三方面对经理人进行考核。 在整个 《 利润中心经理人考核评价表 》 中业绩评价占 70%的权重 ， 管理质素 、 职业操守分别占 15%的权重。 业绩评价是在集团财务部对经理人所在利润中心业绩评价的基础上，集团人事部结合对利润中心所处行业及业务性质和特点的分析进行调整后的结果。 管理质素包括 4 项指标：业务知识、管理能力、学习与创新的能力、发展潜力。 职业操守学包括 3 项指标：对企业的忠诚度、团队精神、工作投入程度。 经理人通过考核后，总成绩可以得到以下五个级别的评价： T 级 — 大大超出期望值； A 级 — 超出期望值； B 级 — 达到期望值； C 级 — 未达到期望值，但有改进余地； D 级 — 达不到期望值。 集团人事部将根据上述评级结果，推荐经理人可以担任更高级职务和工作。 169。 20xx 毕博管理咨询 43 CAH 华润 6S管理体系的配套工作 建立 《 服务中心考核体系 》 ， 对职能部室在没有与利润直接联系的情况下 ， 如何以民主形式进行监控作了规定。 主要做法是： 对各服务中心进行定位明确其主要职能提出评核及量化服务中心工作质量的指引； 规定服务中心考核办法； 根据考评结果制订奖惩办法。 改革用人制度。 一级利润中心总经理聘任增加了内部公开招聘的做法。 方法是： 公开报名 ， 统一考试 ， 人事部门综合评议 ， 推荐侯选名单 ， 经常董会面试后聘任。 另外 ， 根据对一级利润中心 、 服务中心的考评结果 ， 对表现优异者由华润总经理向常董会建议入选新一届领导班子。 华润目前的经理层成员就是据此组成的。 这样 ， 使干部提拔使用进一步透明化 、 规范化 ， 并促使 6S 管理体系真正落到实处。 169。 20xx 毕博管理咨询 44 CAH 华润 6S管理体系的实施效果 6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，实际上是一个系统化的全面预算管理实施方案，它对公司管理的变革性推动作用从多个角度得到了反映。  基础作用 —— 为管理层的重大决策提供依据。 通过 6S体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。  指导作用 —— 促进企业对自身业务的理解。 6S体系的实施，提供了一种科学性和前瞻性的思维指导原则，利润中心在根据自身实力和市场判断测算自己目标的过程中，加深了对自身业务的理解。  渗透作用 —— 企业管理更深入细致。 6S体系的深入实施，使经理人的注意力盯住了每个利润点的具体经营情况。 决策层能够直接了解到每个利润中心的经营状况，及时发现和解决问题。  互动作用 —— 推动企业的良性互动。 6S体系要求有人能不断发现和提出问题，有人不断研究和解决问题。 集团审计部通过监督检查，明确提出问题；一级利润中心妥善利用所提供的信息，积极做出有效回应和改进。 这些都源于 6S管理体系实施过程中自然培养出来的企业良性互动意识。  规范作用 —— 考核评价机制公开公平。 利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系通俗易懂，同时严格执行，促使集团的管理重点和激励机制发生转变，减少了管理政策、人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。 169。 20xx 毕博管理咨询 45 CAH 目录  6S管理体系介绍  华润 6S案例分析  首都机场集团国资经营 6S体系设计思路  首都机场集团国资经营 6S体系实施方案  首都机场集团国资经营 6S体系实施计划和配套措施 169。 20xx 毕博管理咨询 46 CAH  第三部分 首都机场集团国资经营 6S体系设计思路 1. 6S体系设计依据 2. 6S体系现状分析 3. 6S体系设计目标 4. 6S体系设计原则 5. 6S体系框架 目录 169。 20xx 毕博管理咨询 47 CAH 6S体系设计依据 6S体系设计依据 1 2 3 4 首都机场集团公司宪章 “2356”管理体系 国资委以及其它部委关于国有资产管理的相关法律规定 “353”制度规定的集团对子公司的 3种权力 169。 20xx 毕博管理咨询 48 CAH 数据来源：首都机场集团 20xx20xx年三年滚动经营规划 首都机场集团国资经营现状分析 4221 6 5 30 . 3 %4。