甘肃银行信贷业务流程再造

甘肃银行信贷业务流程再造内容摘要：

实践中也有很多成熟先进的 做法，其中信贷业务流程再造也较以前发生了根本性改变。 我们在信息化高速发展的今天，对于有益于自身发展的做法直接通过“拿来 主义”，或汲取有益成分都不失为一种聪慧。 比如在实施业务流程再造时，首先要对该业务进行流程诊断，通过流程再造 服务团队对业务进行梳理，循序渐进，逐步制定相应的改造方案。 然后再根据设 定的方案对银行业务流程实施改造。 通过改造，可 以将传统模式下旧有的支离破 碎的业务重新进行有效整合，强化业务流程人员的自我决策权，突出整体服务功 能，使得原来对客户服务由一个流程部门单独长条线完成改造为形成以服务业务 发展为核心的快捷的多部门短决策完成。 杜绝部门间推诿扯皮、甚至“踢皮球” 现象，不仅提高的决策效率，还大幅提高客户满意度。 新建立的全套维护新流程 的措施通过银行业务流程再造，银行内部机构得到有效的梳理和整合，整体经营 效益得到明显提升。 如有些境外银行在客户授信渠道方面设计出许多便捷的做法，设立全套授信 服务体系，在审批权限 上建立因客户而异的客户经理授权审批，在调查掌握了客 户的资信情况之后，银行将审批权限下放分解到一线行（部门），其在设定的权 限内自行对客户授信。 国际主流商业银行的信贷风险管理体系的主要特点基本都是通过建立健全 垂直华的信贷风险管理，建立信贷风险管理的独立性、权威性。 每一项信贷业务 在经营销部门介入时，信贷风险经理要参与共同作业，即实行平行作业流程。 比 如美国花旗银行在 20 世纪 80 年代就已经取消了授信业务是通过奉献委员会审批 的会议方式，而是在授信部门内设风险管理官，由其独立对授信风险进行识别 、 判断和审批。 以花旗银行为代表的国际先进的商业银行，运用现代化管理理论的管理模 式，从单纯的强调分层、分级管理、金子塔式的管理模式逐步过渡到层级管理与 同级、不同级协同结合的矩阵管理模式，不仅适用了现代商业银行拓展业务的需 要，而且更大程度上提高了银行自身的竞争力。 把握信贷业务流程再造原则 (1)以客户为中心原则 以客户为中心是实现流程再造的核心原则。 该原则就是以客户需求为中心， 不仅需要通过流程优化缩短信贷业务的审批时间，同时需要不断创新出新的能够 满足客户多元化需求、个性化 需求的产品，能够为客户提供“一揽子”服务。 在 设计流程时，应区分不同的客户群体（规模），加载不同的风险控制流程，从而 设计更为科学的流程。 同时，以客户为中心，不仅仅局限于“外部客户”，对银行内部也同样需要 做到以“客户”为中心。 前台营销部门就是中后台支撑保障部门的客户，如何优 化内部传导流程，更有效的将一线、前台的需求得到更有效的服务，才能做到全 面的以客户为中心。 (2)部门职责让步业务流程原则 业务流程再造能够顺利畅通的执行，很大程度上取决于部门职能是否为业务 流程服务、让步。 信贷业 务流程再造应该以“流程”为导向，现设计好流程，然 后调整部门职责，无论是归并整合甚至取消，都应以为流程让步而重新设计，从 而真正为业务流程的再造提供有效的组织保障。 (3)信息化原则 信息化原则是实现流程再造的科技渠道，渠道的畅通和科技力量的保证可以 为信贷流程再造添砖加瓦。 银行信息化就是通过充分应用信息技术，故断更新和 装备银行的各部门各条线，铺设科技通道。 信贷业务流程再造最大的目的就是满足客户的需求，信息化则可以通过信息 化平台对贷款对象的所有信息实现内部资料、数据共享，一方面可以有效 地帮助 银行对客户实现个性化的审批服务，另一方面可以对相似客户实现批量化审批， 实现动态信息调整，从而大大提高审批效率。 (4)集成化原则 信贷业务流程再造是一项系统工程，而不是简单的加总或删减，而是在效率 优先化的前提下，集合各个部门各个领域的功能重新有效科学排列组合调整，信 贷业务流程需跨部门操作的尽量整合部门职责合体或合职能操作，减少重复审核 工作，调高信贷流程的效率，建成一个运转高效、反应速度快、决策链条简洁、 控制有力的现代化商业银行信贷经营审批模式，从而实现信贷业务的集约化经 营。 (5)坚持突破性改造与持续性改进相结合原则 尽管业务流程再造的核心强调根本性、彻底性的突破，但是业务流程再造不 是一劳永逸的，不是实现优化后就能持续满足市场的需求。 事实上，业务流程再 造本身是一个漫长的不断更新、不断改进的过程。 要 .坚持整体设计，分步渐进的 的手段，建立通畅的反馈机制，通过不断的连续性的改进，不断优化业务流程。 (二）信贷业务流程再造实施策略 管理机制层面 （扁平化） 组织架构是业务流程的根基和基础，甘肃银行要实施信贷业务流程再造，首 先 要对组织架构做出相应的调整或变革，以适应流程再造的需求，科学的组织架 构是前提。 总行作为管理决策层，主要职能是授信管理、产品研发、经营决策、信息综 合处理等，其他权利应有效下放。 总行在信贷业务流程方面配合相应的扁平式 组织架构，能够从一线经营机构直接报送至有权审批行进行业务审批，合理减少 中间管理层甚至删减中间环节，可以借鉴 ESOU法（常用的流程重构方法）缩短 信息传递路径，提高市场反应速度。 部门职能的确定性为银行业务各个条线工作的正常幵展必不可缺。 但是在信 贷流程再造过程中，我们应当 树立部门职责服务业务流程职责的原则，切实做到 以“流程”为导向。 也就是说在业务流程优化的过程中，部门职能要为业务流程 幵辟绿色通道，在风险可控的前提下，减少没必要的设卡环节，并且建立相应的 优化渠道，配合流程的顺畅执行。 （素质化） 鉴于上文谈到的本行专业性人才缺失的显示问题，人力资源的再造策略显得 尤为重要。 在人力资源配置上，一是引进人才，特别是对于本行目前超常规、跨 越式发展的现阶段，人才的引进要灌输“适度超前”的人力资源配置策略。 人才 的引进才能为流程优化的具体实施 体现现实的工作推动者。 二是加大员工培训。 本行人力资源策略要以引进人才和培养人才同时并举的策略，才能实现高素质人 才、专业化队伍建设的持续性，才能为业务流程再造的推进，亦或说全行业务的 全面开展提供有效地人力资源保障。 （意识化） 建设全员参与的风险文化，提高员工的风险意识。 只有风险意识得到有效提 高，在信贷业务流程申报的第一环节，银行职员才具有在把控风险的情况下，合 理展开后续流程，避免不必要的重复、低效劳动。 全员风险意识的提高，会在整 个信贷业务流程再造的过程中，潜移 默化的优化大脑信息，强化风险把控，减少 弯道绕路，从而能够为信贷流程的再造实现高效推进。 业务操作层面 (1)建立统一授信管理（加速量化经营） 建立统一授信管理制度，有利于信贷流程优化。 对借款人客户，银行根据客 户的资产规模、资信情况、销售及盈利等情况，对客户做整体的风险判断，在结 合客户的还款能力和提供的担保缓释手段，通过科学的风险测算，给予该客户一 个有效地授信额度。 控制在这个额度内的每次贷款，可以不再通过繁杂的报批手 续，简化信贷流程，实现贷款的快速投放，提高市场竞争力，满足客户需 求。 (2)简化信贷业务流程（加速信贷审批） 总行根据客户不同的信贷业务需求，提供不同的信贷审批服务。 对于低风险 信贷业务，其审批权限直接在一线经营部门，基本可以做到随报随批。 对于小企 业客户或中小微客户，总行成立了零售中心，客户可以在零售中心办理一站式贷 款服务，缩短审批流程，提高审批效率。 对于大中型客户，强担保方式贷款可以 不通过贷审会模式审批，而是采用“双人审批”方式，就可以完成，大大提高的 对此类客户的服务速度与质量。 (3)建立风险监控中心（加速放款审核） 甘肃银行在建行之初，限 于人员和机构限制，放款审核由会计岗兼任。 在这 个过程中，不仅仅因为会计人员对于信贷业务知识认知的有限性存。