物流公司组织架构现状分析及改善建议方案

物流公司组织架构现状分析及改善建议方案内容摘要：

管理组织中的一种应用主要包括 1 按产品划分的事业部产品事业利润中心 2 按职能划分的专业参谋机构专业成本中心 3 按地区划分的管理机构地区利润中心 通过多维立体结构可以把产品事业部经理地区经理和总公司参谋部门这 三者较好地统一和协调成管理整体该种组织结构形式适合于规模巨大的跨国 11 33 公司或跨地区公司 三 现行管理模式的主要问题 根据对公司高层的访谈和问卷调研显示目前的管理 模式中有以下几个 方面问题表现较为突出 总部未能充分发挥战略导向作用中长期计划能力较弱 管理缺乏重心和力度行政性干预多 总部对下级部门多头管理部门的实际工作和职能还存在交叉和重叠的 部分 绩效考核的独立性不够不利于调动被考核部门的积极性 缺乏专门的质量控制部门和审计部门监控系统尚未建立 信息管理系统亟需改进和整合业务流程有优化和整合的空间 营业部操作中心的人员缺口比较大基层 员工流失率高 由于上述因素各部门间协调需求大总部对下级部门的支持服务和管理 难以到位下级经营运作部门对总部应该创造的附加值和贡献率有疑问 一总部未能充分发挥战略导向作用中长期计划能力较弱 根据对公司高层的访谈几位高管都一致认为目前公司最欠缺的职能是战略 研究职能公司总部应是以战略导向为主其主要职责应是把握长期战略培 养战略干部和实施财务控制但目前公司总部职能部门更习惯于行政性管理和 干预 总部承担了不应承担的职责既进行决策担当政策制定的角 色同时又承 担了制度措施的实施和执行者而且若干决策权限过于集中由远离一线的 职能部门做出对一线经营运作部门的决策势必造成决策缓慢与实际脱离 典型访谈说法 最欠缺的功能是战略研究目前也没有很多力量去研究 第三个问题就是中长期的工作计划不是战略计划还要更强一些 假如我们要知道明年怎么发展这个方向一确定不谈 35 年的战略那我 要知道明年怎么发展明年我的人财物怎么储备给相关部门明确那相关部 门就有计划性 我们最缺的职能从公司整体的发展上 来讲我们缺战略职能我们所有 的人都不知道公司应该往什么方向走我们应该开更多的点吗成本怎么办 投资风险是什么 12 33 二管理缺乏重心和力度行政性干预多 以职能划分的总部各个部门均对下级经营运作部门插手管理但是管理缺 乏重点眉毛胡子一把抓想法太多会造成下级经营运作一线压 力太大无所适从主要表现为 政策制度出台随意性大 OA 每天的通知和文件出台量大下级执行部 门压力大执行效果差 而总部却缺少相应的人员或机构进行制度执行的追踪工作没有人或部 门自始至终对一项制度或政策的制定与实施负责到底 对下级经营运作部门的考核指标是由职能部门提出的而不同部门的 考核指导思想不一样指标冲突权重不明显不利于调动被考核部门 的积极性 管理人员总体上比较年轻缺乏管理经验对下级经营操作部门的支 持和服务不是很到位 典型访谈说法 不 能什么都去立项比如标杆管理 6S 服务礼仪可以当做立项也 可以作为常规工作不可能面面俱到我们的人力物力时间都是有限的我 觉得管理上没有那么复杂我们搞的太复杂了我们现在做了很多不断 的学习实际上运作质量没有提升内部管理也没有多大的改善各方面的费 用控制也没有改善最终也没有和实际点结合在一起 我们现在是出了制度拼命推没有一个系统上的支持做为员工确实 是公司出的制度太多了你一天出七八个文件我也学不会嘛 职能的交叉重叠太多了财务也管营业部行政也管营业部营业部经理 开会汇报的时候说是每天 60 的时间要应付这些部门 20 时间要喘气 10 的 时间去开发客户因为你财务去管理的话你觉得我们就是做一件事情行 政可能也只是一件事情保险理赔他也是一件事情大家都是一件事情但是 到营业部那里就不是一件事情了运作中心也会提这样那样的要求 三总部对下级部门的多头管理中存在职能的交叉部门的实际工作和 职能还存在交叉和重叠的部分 从部门的设立和划分来看工作职责并没有太多重叠的地方但是在实际的操 作上还存在交叉和重叠的部分 管理业务交叉如一邦 速递的运作管理部查询部和呼叫中心在客户投诉处 理方面还没有能够完全区分各自的职责副总办的标准化工作与行政部 6s 工 作有重叠 权限不清如各区域中心的人事行政处的权限界定不清以招聘为例总 13 33 部人力资源部忙不过来的时候一邦速递和汽运中心人事行政处就可以参与招 聘工作不忙的时候就没有招聘权限了 典型访谈说法 像部门之间岗位职责不是特别明确比如说你叫分析部研究部做的 事情感觉和部门的名字不符合有这种情况统计分析部嘛我在天天搞看 板要做周数据要通知他们开会要准备会议室嘛有时候看看你某个人在 下面可能做些什么东西比如说部某个经理可能这段时间比较闲吧 让他搞一个这个报告那个报告可能跟没关系跟没关系那我就让 你做这样子 定职定责比较好可能有些事情很多人来做但是主导的就这么一个 不要很多人这样分散的做事情还是整合起来做比较好 岗位设置不合理关键是工作分析职位说明没有到位目前都是本部 门自己在做岗位说明并不是在人力资源部的指导下 进行的每个部门都强调 自己做的事情多 四绩效考核的独立性不够不利于调动被考核部门的积极性 职能部门对下级经营运作部门提出考核指标而不同的部门考核指导思想 不一样指标间的关联性受损 很多部门把自己管不了无法推行下去的工作纳入绩效考核将绩效扣分作 为管控手段模糊了绩效考核的焦点使绩效考核导向偏离被考核部门无所 适从不利于调动被考核部门的积极性 五缺乏专门的质量控制部门和审计部门监控系统尚未建立 目前监督机制不顺职权划分造成信息共 享度低各部门需要的财务和经 营信息被分割不能共享导致监督机制的不顺 缺少审计职能对公司的财务收支和其它经济活动缺少检查和评价公司出 台的计划预算决策实施方案缺少可行性分析内部流程执行缺乏监督和 控制 六信息管理系统需改进和整合业务流程有优化和整合的空间 目前公司的信息管理系统能够满足公司业务操作层面的需要但是对后续的 管理层面数据分析与决策支持层面的功能却还不是很完善各个业务系统的 数据之间的联结不够紧密业务数据的分析还需要单独导出在 office 软 件上进 行操作分析各类数据的共享还需要部门间的协助互通有无才能实现 业务流程还有优化整合的空间有些业务流程过长决策缓慢效率不高 典型访谈说法 财管这一块主要是涉及到流程优化这一块我们一定要有个部门去主导 14 33 公司的改善我们很多系统各搞一块没有做系统的研究做出来的东西要 么数据不准确花大量的工作和时间在这上边下半年要把流程的优化和 整个系统的整合结合起来做这样整个的 效率和管理基础就出来了 信息化的问题从我个人看还是比较突出的我们一直在这方面投入但 是还可以做得更好假如我们能够投入能把公司所有的管理思想能够在信息 系统中体现那对支持我们的发展提高我们的效率应该能起到很大的帮助 第二个突出的问题就是我们整个公司的管理流程可以继续去梳理 现在有很多东西很多是流程不畅流程比较长效率不高或者是很多流程 是不合理的完全不合理的这方面可以继续去梳理 15 33 四 现行组织架构诊断 CB 物流组织架构图 总经理 总经办 副总经理 副总经理 常务副总经理 副总经理 总经理助理 副总经理 事业总总经理 副总办公室 常务副总办公室 财 务 管 理 中 心 运作研究部 人事行政管理中心 信息管理中心 YB 速递子公司 营销管理中心 绩效考核一部 理赔服务部 华北大区 西南区 战略研究部 人力资源部 系统维护部 速递查询部 审计部 融资部 法务部 东南区 华中区 ISO 推进管理部 行政部 ERP 研发部 柜台 呼叫中心 项目客户部 运营管理中心 政策研究室 OA 研发部 呼叫中心 西区 深圳大区 运作中心 操作中心 AIS研发部 跟车组 佛山大区 华东大区 车队管理中心 配送中心 一邦速递 IT 部。