Mckinsey-组织咨询培训手册（员工培训－中高层提升）

Mckinsey-组织咨询培训手册（员工培训－中高层提升）内容摘要：

Mckinsey-组织咨询培训手册（员工培训－中高层提升） B)组 织概述与基本框架工作手册A 本手册及附件包括了到本手册的 发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。 在您离开 义务归还本文件。 B)工作手册本框架概述新进顾问培训教程B)本教程致力于回答 4个问题第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题。 第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率。 第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色。 第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题。 B)1、为什么组织同你的项目有关。 2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录架组织变革三角型驱动因素B)关键影响因素成功的战略高效的组织有效的营运B)3/4的战略失败是由于组织没有能力实施100%=340Âó ¿Ï Îý µÄ ½¨Òé ÓÐȪÏÝ17%Æä Ëû8%¿Í »§² Ô¸ »ò û ¬öºÃ ªä ¸ï µÄ ¬¼ ª¸35%¬é Ö¯ Ȫ«¦ ʵ Ê© Õ½ÂÔ µÄ ÄÜ Á¦40%B)组织工作的重要性在提高发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是“被忽视的艺术”Âó ¿Ï Îý µÄ ºÏ Ô¼ £¨Êª¼ä ©Ù «Ö ªÈ £©23557745Éè ¼Æ «½ ©¸©ï Öú ʵ Ê© ªä ¸ï在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了资料来源：对公司 20个 B)一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司 产品 客户举例 时基竞争 流程再造 持续改进 流程再造与简化 转型性变革 B)麦肯锡的演变从 到 “答案”管理客户团队 小型的、以分析为中心的团队 平均每个客户团队 3个人由高级顾问为 供“答案并参与变革过程建立客户的能力 跨边界的高度互动的麦肯锡 /客户团队 平均每个客户团队 10个人为所有层次提供咨询与反馈B)麦肯锡的演变 概念良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解垃圾 垃圾对客户的强烈影响”进去垃圾，出来也是垃圾“组织实践框架检查清单审视、询问应用的实例B)1、为什么组织同你的项目有关。 2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录架组织变革三角型驱动因素B)核心框架需要怎样的变革。 客户应如何进行变革。 组织绩效中存在什么差距。 变革的进程中包括哪些阶段。 我们如何为变革的进程创造动力。 组织绩效中存在什么差距。 存在哪些组织方面的挑战。 高效能的组织来自于总裁领导 远景 绩效简单 技能 人7架战略价值观核心技能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式 关键工作 设计的杠杆变革板变革三角形议程 /纲要设定方向形成结构自下而上的进行动力因素绩效管理 沟通远景与领导 组织的基 础设施解决问题 的流程 人力发展B)“高效能 (绩优）公司（ 的成功因素 需要怎样的变革。 客户应如何进行变革。 变革的进程中包括哪些阶段。 我们如何为变革的进程创造动力。 存在哪些组织方面的挑战。 由最高领导层驱动 通过不懈地追求前瞻性的战略 /远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力通过简化结构与核心流程来调整以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组织组织绩效中存在什么差距。 B)“绩优公司（ 的成功因素由最高领导层驱动 通过不懈地追求前瞻性的战略 /远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力所有关键领导者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性”的 效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 不仅仅是财务的由于“害怕失败”而不断追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”时刻不忘成为行业领袖坚定不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝的守卫者了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么 以及所有这些可能如何变化紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉真正负起责任 尤其是高层积极从错误或低效中学习好的工作场所，但不是舒适的处所绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励B)“绩优公司（ 的成功因素 （续）通过简化结构与核心流程来调整以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组织权威、责任、及绩效的挑战的直接统一沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似关键人员工作检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略重视在运作中建设公司技能 in 公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势晰地关注绩效与激励 成功的建立财富的长期计划被认为很关键管理流程确保领导者时刻注意下面 2 最好的人 /团队在最关键 /急需的工作中“人员素质”是最重要的B)“绩优公司（ 的绩效与授权关注绩效的、自上而下驱动的组织绩效驱动的、授权的并自负其责的组织等级制的、命令与控制导向的的、“ 组织以行动为驱动力的、承诺与授权的组织诺与授权管理途径B)变革路径F3M多高绩效公司正在走这条路大多数公司 P&L诺与授权管理路径沿着高绩效公司的道路未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路B)7架 需要怎样的变革。 客户应如何进行变革。 变革的进程中包括哪些阶段。 我们如何为变革的进程创造动力。 存在哪些组织方面的挑战。 组织绩效中存在什么差距。 组织结构员工管理系统领导风格赢的模式 关键工作 设计的杠杆战略价值观核心技能远景B)麦当劳赢利的模式战略价值观核心技能远景远景：成为世界领先的连锁餐馆贯串业务所有方面的质量控制卓越的选址不断开发新产品强有力的产品与麦当劳形象推广质量服务清洁价格便利高质量一致性家庭式的环境令人满意的价值B)改进组织绩效战略共同价值观核心技能远景新的战略修改后的价值观新的或更强的技能改变远景定型的 解冻不连贯性外部冲击新的竞争者、经济新技术解除管制内部变化新的期望新的领导人重新定位后贯串所有人的重大变革B)关键工作它们是什么。 直接影响顾客价值的岗位。 典型的，如- 设计产品- 做产品- 卖产品必须掌握新技术的位置它们在哪里。 靠近一线B)对比分析关键工作：店经理、连锁零售商因素 旧行为 新行为时间运用 把主要时间花在日常例行任务上 卡车卸货、货架码货、等等把更多的注意力放在培训 /指导、评估 /试验定价、人员设置和货架摆设上工作目标 确保商店日常营运的顺利 商店的赢利能力及新的便利战略的实施关键技能 具有职业道德的、尽责的基本的计算与写作技能原有的技能，再加上 导质量标杆 任务完成情况财务绩效原有的标准加上格外重视 - 顾客服务- 存货管理- 店貌B)时间运用比例的对比分析关键工作：地区营运经理3520402015301030ÉÌ Æ«Ëù ÓÐ Õß½Ì Á«²Î Óë ÕßÐ Õþ ¹Ü Àí Õß100%简短的供货合同招聘 练平衡存货根据电话信息行动盘存案头工作防火监控是否遵守- 政策- 答调查完成评价表区域报告针对各市场区割设计产品、服务、价格、及促销寻找新业务评估业务与顾客服务绩效增加与 对一”沟通、培训时间对顾客服务、存货管理等作面对面的培训与激励鼓励 长）创新通过文员支持，减少工作任务通过文员支持，减少工作任务目前的 建议的B)麦当劳的组织设计杠杆赢的模式 关键工作 设计的杠杆组织结构员工管理系统领导风格战略价值观核心技能远景集中采购以控制脂肪含量必须有汉堡包大学的学位内部提拔以建立必须的经验经常的检查能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚对如何经营有一往无前的、苛刻的态度B)结构的选择战略指导 希望的行为 结构的选择1、整个组织的更高的一致性集权小的控制跨度，众多的层级职能型结构2、快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导（地理的 /产品的 /市场区割的）3、快速的技术创新 集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以追求专注、进取心4、削减成本 只在整合是十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构；很宽的控制跨度B)变革板 需要怎样的变革。 客户应如何进行变革。 变革的进程中包括哪些阶段。 我们如何为变革的进程创造动力。 存在哪些组织方面的挑战。 组织绩效中存在什么差距。 要建立的技能承诺 撬动承诺的能力坚信 勇气 个人能力 组织支持 /阻碍首席经理执行官（或同等的）将改变的领域的领导团队受影响的直到一线的员工 *外部成分 *根据公司情况作适度修改*如：顾客、供应商、工会B)变革板 连锁零售店的例子提供在店内购物的便利承诺 撬动认同的能力坚信 信心 个人能力 组织支持 /阻碍最高管理层（ 6）其他。