远卓-管理咨询报告附件-kpi实务培训讲义(编辑修改稿)

远卓-管理咨询报告附件-kpi实务培训讲义(编辑修改稿)内容摘要：

意见 制定工程项目组整体目标及预算 对 KPI考评指标和业绩合同的初步意见 制定事业部分部门以上管理者的 KPI考评指标和业绩合同样板，并提供少数项目组级经理的业绩合同样板示例 分解事业部整体目标至各个 KPI考评指标 分解分部整体目标至各个 KPI考评指标 分解工程项目组目标至各个岗位的 KPI考评指标 事业部总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿（ KPI考评指标与目标值） 与事业部总经理、副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同 反馈意见 制定并与分部经理及事业部职能部门经理签署业绩合同 反馈意见 制定并与项目组级经理签署业绩合同 反馈意见 分解总公司整体目标至各KPI考评指标 协商签定业绩合同 制定业绩合同样板 设定权重 量化目标 发展战略及 年度经营计划 选择考核指标 按总公司年度预算确定 KPI考评指标目标值 工程项目组按项目组预算确定 KPI考评指标目标值 分部按分部预算确定 KPI考评指标目标值 事业部按事业部预算确定KPI考评指标目标值 工程项 目组 事业部下属分部门 事业部 公司总部 /总裁 责任方 26 业绩合同制定流程中，横向的职能分工（以工程事业部为例） • 审核批准－职能部门全体人员，事业部总经理 / 副总经理、事业部下属分部门总经理 / 副经理 • 审核批准－职能部门全体人员、事业部总经理 / 副经理、事业部下属分部门总经理 / 副经理 • 发起－职能部门全体人员、事业部总经理 / 副经理、事业部下属分部门总经理 / 副经理 • 协助各级确定目标值 • 提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据 • 协助各级部门提供准确、完整的数据 • 反馈意见和认同 • 提供意见 • 提供意见 • 提出考核办法 • 制定职能部门全体人员、事业部总 / 副总经理、事业部下属分部门总 / 副总经理业绩合同 • 收集、汇总业绩合同 协商签定业绩合同 制定业绩合同样板 设定权重 量化目标 发展战略及 年度经营计划 选择考核指标 经营发展部 公司总裁 总部财务部 总部信息中心 总部人事部 事业部总经理 • 参与讨论并认同 • 签订业绩合同 • 协调推动签订过程 责任方 27 业绩合同制定流程中，横向的职能分工（续） （以工程事业部为例） •审核批准－事业部以内各部门副总经理以下及职能部门 •提供确定目标所需的数据 •发起－事业部以内事业部下属分部门副总经理以下及职能部门 • 签订业绩合同 事业部工程部、技术部、后勤管理部等 事业部 人事部 事业部市场管理部 事业部财务部 事业部总经理 (2) •反馈意见和认同 •制定事业部以内总经理以下及职能部门的业绩合同 •提供意见 •提供意见 •协助各级确定目标值 •参与讨论并认同 协商签定业绩合同 制定业绩合同样板 设定权重 量化目标 发展战略及 年度经营计划 选择考核指标 •审核批准－事业部以内各部门副总经理以下及职能部门 责任方 28 程序二：业绩合同考核期完成情况的跟踪 公布结果 分析及统计结合 定期收集数据 主要工作 •采集量化指标的考核期完成数据 •完成情况与分配到各考核期的目标值进行比较 •向上、向下通报本考核期业绩完成情况 •分指标表扬超额完成单位和鞭策未达标单位 •人事部、财务部、信息中心 •总部人事部 •事业部人事部 •总裁、各事业部总经理及人事部 负责单位 29 信息中心通过 “ KPI考评指标报告” 向高层领导提供决策数据来源 主要工作 • KPI清单 • 财务总部 • 人事部 • 相关业务部门 • 信息中心 • KPI系统的输入输出接口设计 • KPI定期及不定期报告 供高层决策者使用或向内外有关部门提供数据 信息技术部门根据KPI原始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入 /输出 信息中心在相关部门的帮助下设计 KPI报告 高层领导根据业务需要制定 KPI指标清单 定期输出KPI报告至使用人 参 与 人 输 出 • 高层领导根据管理的需要选择 KPI并列成清单 • 总裁 • 财务总部总经理 • 人事部总经理 • 经营发展部总经理 • 远卓顾问组 • 相关部门（财务、人事部）解释 KPI清单，明确 KPI的计算和分析方法以及原数据来源 • 信息中心辅助设计KPI的报告格式 • KPI解释清单 • KPI报告模板 • 信息中心根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计 • 完善系统安全和授权措施，保证系统的保密性 • 信息中心 • 所有相关部门 • 定期或按要求不定期的将 KPI报告提交至使用人 • 信息中心 30 同时，信息中心提供业绩合同中的各项 KPI值，作为人事部填写KPI考评表的基础 •成品业务群 •销量 •现金成本 •管理费用 •投资额 . . . . . 总公司 ROIC=…... 净利 =…... 公司总裁 财务类指标 ROIC=…… 净利 =…... 原始数据 管理信息系统 KPI报告 输入 KPI 报告 输入业 绩合同 业绩合同 KPI类别 KIP 权重 目标 效益类 营运类 组织类 •处理原始数据 •计算 KPI •分析 KPI数据 •将 KPI数据和分析结果按要求输出 31 程序三：根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩制定相应的激励和培训方案 主要工作 • 将各层级的本年度业绩考核结果由下至上汇总 •被考核人对本年工作进行小结人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案 • 总经理召开公司年度经营总结会 • 人事部根据年度KPI考核结果计算奖金数额，制定奖惩方案 •由直接上级通知下属经理奖惩方案，双方 沟通并就奖惩决定达成共识 • 总经理单独决定副总级干部的奖惩 • 人事部负责实施奖惩决定 • 人事部撰写考核对象本年度的考核报告，并存档 • 总裁 • 各事业部总经理 • 职能部门总经理 • 人事部 • 总裁 • 各事业部总经理 • 职能部门总经理 参 与 人 确定奖金数额和 固定工资涨幅 实施奖惩决定 年终业绩考核 • 总裁 • 各事业部总经理 • 职能部门总经理 • 通过考核结果，发现经营中的问题，上下共同探讨解决方案 • 以本年度的考核结果为依据，制定下年度的人员培训和提升 /任免等激励机制 探讨经营问题和解决方案 制定员工的激励和培训方案 • 人事部 • 总裁 • 各事业部总经理 • 职能部门总经理 32 采集汇总业绩完成情况 总公司 •高层领导 •财务总部 业绩月报表 业绩月报表 业绩月报表 业绩月报表 季度业绩 达成总结 季度业绩 达成总结 月度业绩 达成总结 年度经 营计划 年度经 营计划 年度经 营计划 年度经 营计划 事业 部分 部内 的业 绩审 核会 事业 部内 的业 绩审 核会 总公 司业 绩审 核会 年度 经营 总结 年度 经营 总结 年度 经营 总结 上报 上报 通过业绩 审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案 各事业部(如工程事业部 ) •总经理 •财务部 事业部下属分部门 工程 项目组 各层面的经营业绩审核会 各级经营业绩审核会实施流程（讨论） 33 目的： 在 KPI考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作 绩效作全面总结，决。