设计企业组织架构和流程的方法培训和研讨材料(编辑修改稿)

设计企业组织架构和流程的方法培训和研讨材料(编辑修改稿)内容摘要：

试用 3个月 公司内部是否有合适人选 是否合格 淘汰 是否合格 淘汰 期满评估 正式聘用 是否合格 淘汰 有 无 否 否 否 是 是 是 • 从流程的内容来看，该流程缺乏： – 年度招聘计划 – 面试的具体流程 • 从流程的表现形式来看，该流程： – 没有清晰表述人力资源部与其他部门在招聘流程中的分工 – 也没有清晰地表述出信息的流入、流出 评价 原流程 新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善 根据公司战略和部门要求评估人力资源的近期和远期需求 年度人力资源计划 用人申请 需招聘岗位是否存在。 需招聘岗位是否有责任和要求的改变。 岗位描述、素质要求、薪 资级别 选择标准 面试程序 定义岗位职责、人员要求、薪资范围及职业发展方向 商讨招聘标准、程序和人力资源的来源 人力资源部 业务部门 否 否 是 是 下年人力资源需求预测 A 人力资源部 业务部门 申请者能否通过初步筛选 刊登内部或外部招聘广告和 /或联系中介公司 面试评估 记录 候选人资料 拒绝信 申请信 约定面谈时间 选择面试官 传达；培训；统一面试方案、程序和标准 面试 商讨面试结果 候选人排名 否 是 新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善（续） A 人力资源部 业务部门 申请人是否具备将来供挑选的潜力。 申请人入选 录入人力资源数据库供未来招聘 与录取者商定薪酬等具体事宜 拒绝信 录取者同意加入 通知公司各方 对招聘成果进行评估 改进的招聘程序和手段 人力资源候选人档案 拒绝信，表明将来聘用的机会 培训 财务工资 行政服务 选定第二候选人 否 否 否 是 是 是 正式聘用 邀请信 • 增加的步骤： – 年度招聘计划 – 获取申请人信息的方式 – 对面试官的整体培训 • 细化了从申请人入选到决定招聘的具体过程 • 从表现形式上将本部门与其他部门的接口与信息流勾勒出来 评价 组织架构的类型和利弊 战略事业部 SBU 1 SBU 2 SBU 3 SBU 4 矩阵式组织 产品 / 市场 企业组织结构在近几十年来随着环境的变化不断演化 ICS120xx 职能层次 1970年前 70s 80s 90年代后 90s 部门级别层次 过程式 /水平式组织 这些设计的发展反映了外界竞争环境的变化  职能层次型 • 来自 “ 科学管理 ” 理念，认为职能层次组织结构设计能获得最优的方案 • 适用于处于稳定环境、标准化工作的大型组织  部门式组织 • 该结构源于无法将所有的事情集中控制的理念，因而需要将部分权力分给他人 • 分权给部门经理，总部提供集中支持和服务 • 最先由通用汽车使用 尤其适用于在稳定环境中的大型多元化组织  战略事业部 • 最早由通用电器在 70年代发展而来 • 提供较强的产品 /细分市场战略规划和战略控制 上述所有这些结构中，沟通 (跨职能、部门和事业部 )最为困难， 尤其是影响反应速度和创新的沟通 通常企业会根据自身的特点从常见的组织模式中选择一种或几种模式的混合体 地域式结构 产品式结构 矩阵式结构 渠道式结构 过程式 /水平式组织结构 总裁 订单执行 过程 新产品开发过程 客户发展与 保持 新产品小组 产品小组 客户小组 总裁 运营总裁 工程 零售 研发 批发 国内客户 制造 制造 制造 总裁 产品 B 产品 A 产品 C 研发 销售 研发 销售 研发 销售 总裁 人力资源 财务 区域 B 区域 A 国际 事业部结构 业务单位 业务单位 业务单位 总裁 总裁 人力资源 财务 医疗设备 电子设备 计算机 研发 营销 产品线 人事 产品线 人事 运营 全球区域性结构  将全世界分为不同区域，每个区域直接向总经理汇报，每个区域控制本地区活动，而每个事业部总部保留战略规划与控制责任 挑战 • 人员重复设臵，专门职能技能培训成本高 • 不同地区不同业务单位总部的制度化冲突 • 全球业务战略发展的潜在阻碍 • 不同国家在研发、产品变化、新产品概念转移、生产技术方式协调困难 优势 • 使得不同地区业务能针对当地环境与市场需求开展 • 允许产品特点与营销方式与区域特点相符合 评述 • 适用于在需要区域化生产达到经济规模同时包装和运送等方面在区域间调整较少的情况 • 选择此类模式的公司应有广泛的地理覆盖，成熟的标准化产品 职能式结构  根据职能组合和分配任务，职能部门领导控制成本、评估业绩，如生产率、数量、质量、成本限制、市场分配和回应时间等方面 • 最佳运用于强调特定资源或经济规模或成本控制的经营 • 对于只有 1到 2个产品，技术相对常规、环境稳定、不同职能单位间相互依赖性小的公司最有效 • 对于市场增长迅速、新产品、新细分市场出现或顾客挑剔的情况不适应 挑战 • 难于定义责任与评估业绩 • 对职能而非对公司忠诚度的强化造成部门间协调的困难 • 有可能过于强调单一职能，限制管理层视野 • 较低效率的决策过程，因为只有总经理能制定跨部门决策 优势 • 鼓励各部门合作与关注质量 • 简化监督，由于每个经理必须是拥有特定技能的专家 • 提高单个部门领导深入的专业能力 • 对于重复性、常规性工作增强运营效率 评述 产品式结构  每个业务单位负责某个产品或涉及全球的家族性产品的设计、生产和销售。 总部从整体业务环境出发控制各生产厂 挑战 • 高成本结构，不规模经济的损失 • 难于在一个地理区域协调不同产品活动 • 降低专门部门的技能要求 • 在单个产品兴趣和业务单位应优先发展的产品之间存在潜在冲突 优势 • 便于战略规划、竞争监控和战术采用 • 易于计算、追踪各产品对整个业务的影响 • 责任清晰 • 跨职能部门协调简单 评述 • 采用此类模式的公司通常出现国际销售增长缓慢或不能积极把握国际市场机会，导致外国投资额低且高度依赖许可证 • 最适于有多种产品业务，高技术或非常规技术、需要广泛研发投入的业务 过程式 /水平式结构 挑战 • 要求灵活的、团队导向的公司文化 • 要求经常进行激进的体系重新设计：从核心价值、文化、流程到业绩比较。