某公司能力素质模型手册[模板工具]（能力素质模型）

某公司能力素质模型手册[模板工具]（能力素质模型）内容摘要：

某公司能力素质模型手册[模板工具]（能力素质模型） 能力素质模型手册第 1 页司能力素质模型手册能力素质模型手册第 2 页目录第一章 能力素质模型概述第一节 么是能力素质模型第二节 力素质模型在人力资源整体框架中的运用第二章 能力素质模型数据库制定/更新流程第二节 范围第二节 控制目标第三节 流程涉及部门第四节 主要控制点第五节 能力素质模型数据库制定/更新流程图第六节 能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）第七节 能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节 核心能力素质模型数据库第九节 能力素质模型数据库使用说明第三章 能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节 范围第二节 控制目标第三节 能力素质模型的运用流程第四节 员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节 个人绩效评估表第六节 个人绩效评估表填表说明能力素质模型手册第 3 页第七节 评估打分依据评估级别建议表附件一：能力素质模型应用流程：能力素质模型数据库制定/更新流程附件二：员工考核管理流程图（件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考评表能力素质模型手册第 4 页第一章 能力素质模型概述“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合 ”第一节 么是能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。 通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。 如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。 但是它们与行为表现的关系又不同。 职业素养是一种较为深层的能力素质要求，能力素质模型应用手册5它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。 而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。 值得一提的是，当我们谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，来看其对个体提出的能力素质方面的要求。 这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的能力素质表现。 力素质的分类通常我们从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质（专业能力素质（其中核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；而专业能力素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。 另一方面，从能力素质的行为表现形式来看，又有通用（差别（分。 有些能力素质所有的表现者只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质。 一个核心能力素质的表现形式可能是通用的，也可能是有差别的；同样一个专业能力素质也有可能是通用的，也可能是有差别的。 么是能力素质模型能力素质模型是将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。 能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。 能力素质模型应用手册6能力素质模型是企业核心竞争力的具体表现。 推行能力素质模型可以规范员工在职业素养、能力和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与企业的整体发展目标、客户需求保持高度的一致性，推动战略目标的实现，从而赢得竞争优势。 第二节 导了一套适用于中国企业人力资源管理的整体框架，如下图所示。 人力资源管理框架主要分为三个层次：第一个层次为组织行为，即针对组织所进行的工作。 包含设定企业战略、人力资源战略规划、树立经营目标、设计业务流程和组织架构，及绩效管理。 其中，由于绩效管企 业 战 略人 力 资 源 战 略 规 划能 力 素 质 模 型人 员 配 置 人 员 培 训薪 酬 及 激 励 机 制 人 力 资 源 管 理 信 息 系 统 组 织 架 构业 务 流 程经 营 目 标组织行为个人行为技术支持绩 效 管 理 企 业 战 略人 力 资 源 战 略 规 划能 力 素 质 模 型人 员 配 置 人 员 培 训薪 酬 及 激 励 机 制人 力 资 源 管 理 信 息 系 统组 织 架 构业 务 流 程经 营 目 标组织行为个人行为技术支持绩 效 管 理能力素质模型应用手册7理包含针对部门和针对个人的两个不同层面的绩效管理，因此绩效管理属于组织行为和个人行为的共同内容。 而在这个层面中的绩效管理为针对部门的绩效管理。 第二个层次为个人行为，即针对员工个人所进行的工作。 包含能力素质模型建立、人员配置、人员培训、建立薪酬及激励机制和针对个人的绩效管理。 第三个层次是技术支持，由人力资源管理系统对整个人力资源框架中所需完成的工作进行技术保障。 在人力资源管理整体框架中，企业战略决定了企业的经营目标和业务流程，同时也决定了人力资源战略规划。 企业战略与业务流程相结合确定企业的组织架构和职责。 经营目标和人力资源战略规划共同决定绩效考核的方向和目标。 以企业战略为指导，人力资源战略与企业的组织架构和职责为基础制定岗位能力素质模型。 而能力素质模型是决定员工招聘、培养、评估、薪酬的核心。 人力资源管理信息系统则是人力资源管理体系的技术支撑环境。 能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节： 企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务，而不是添补短期的岗位空缺。 企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。 针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。 在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。 在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。 能力素质模型应用手册8 能力素质模型为员工的发展作出明确的指导，公司可以根据能力模型制定员工技能发展路线，并根据个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。 在制定薪酬及激励机制时，对各个岗位的能力素质要求决定了该岗位的基本薪资水平。 通过对能力素质不断评估，以确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会。 人力资源系统中需要包括能力素质模型数据库，以支持能力素质模型在企业中的顺利运用。 下一节将具体介绍能力素质模型在人力资源管理框架中的以上运用情况。 企业战略决定能力素质模型在设计组织的能力素质模型之前应该首先审视组织的使命、愿景以及战略目标，确认其整体需求。 进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构和职责为基础，设计能力素质模型。 这样才能确保员工具备的能力素质是与组织的核心竞争力相一致，能为企业的战略目标服务，确保所培养的员工是满足真正长期需要的而不只是为了填补某个岗位的空缺。 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。 产品与服务产品与服务组织的组织的核心竞争力核心竞争力部门的能力部门的能力个人的个人的能力素质能力素质企业远景、使命、企业远景、使命、战略目标、策略、价值观战略目标、策略、价值观能力素质的要求能力素质库能力素质管理专业能力素质 核心能力素质协作团结能力素质模型能力素质模型应用手册9能力素质模型应用手册10 能力素质模型明确定义既定方面各个层次的行为表现，提供一个统一的衡量标准在能力素质模型中，对于每个级别的能力素质要求都有具体的行为表现描述。 当一个员工的行为表现与其相符时，我们认为该员工已经达到相应的能力素质要求或掌握相关的能力素质。 因此，在利用能力素质模型进行员工的招聘、考核等工作时，我们就有了一个统一的、可衡量的标准来确保公平性和合理性。 能力模型将人力资源战略和企业战略紧密结合由于能力素质模型产生于组织的整体战略和人力资源战略，体现了组织在战略层面上对个体的能力需求。 同时，能力素质模型又贯穿于整个人力资源管理日常业务中。 因此，通过运用能力素质模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务。 上图简要地说明了能力素质模型是如何将整体战略指导运用于人力资源的集成管理中。 第一步，如绿色线路表示：继 任 计 划期 望 的 表 现 完 善 培训 计 划 员 工 参 与设 计 员 工发 展 计 划确 认 差 距评 估 现 有能 力 素 质确 认 适 合的 能 力与 候 选 员 工进 行 匹 配修 正 能 力素 质 模 型变 化 的 员 工角 色 和 职 责公 司 战 略 的 变 化衡 量 表 现阐 明 所 要求 的 能 力在 能 力 素 质模 型 中 的 差 距能力素质模型应用手册11当组织的整体战略目标发生变化时，各个部门乃至各个员工的角色和工作职责也发生了变化，组织对于个体的能力素质要求可能也有所不同；此时，原有的能力素质模型可能已经不能完全体现在新的战略指导思想下组织在能力素质方面的需求。 因此，必须重新审视组织的战略目标和业务重点，对能力素质模型进行调整。 第二步，如蓝色线路表示：修正后的能力素质模型定义了员工所需具备的能力。 在考核时，评估者根据能力素质模型定义的能力素质种类衡量被评估者在日常工作中的各项能力素质表现，得出现有能力素质评估的结果。 第三步，如紫色线路表示：将评估得出的现有的能力素质水平与应该达到的符合岗位需求的能力素质水平进行比较，分析得出存在的差距。 针对差距，设计员工能力素质的发展计划。 设计完员工能力发展计划后，制定出相应的培训计划，在工作过程中，督促员工积极参与培训，并且指导员工在工作中不断根据能力素质要求进行自我提高，最终达到期望的能力表现。 第四步：如红色线路表示：如果第二步完成的现有能力素质评估的结果已经达到所在岗位或者上一级的要求；或者经过培训和发展，员工的能力素质得到提高达到了所在岗位或者上一级岗位的要求，那么根据岗位能力素质模型，与员工现有的能力素质水平进行匹配，决定员工是否留任该岗位或者晋升。 以公司战略的指导，能力素质匹配结果为基础制定继任计划和晋升计划。 并且为员工继任该岗位或者晋升确定新的能力素质要求。 在下一次考评时以新的能力素质要求为考评依据。 四个步骤不断循环，其中各项工作内容和能力素质模型随着战略目标的变化不断进行动态的改变，确保人力资源管理战略规划和业务活动始终与战略目标保持一致。 能力素质模型作为一个基础建设支持各项人力资源管理业务。