罗x贝格-东方国际创业公司以客户为导向,以知识为基础组织结构设计(编辑修改稿)

罗x贝格-东方国际创业公司以客户为导向,以知识为基础组织结构设计(编辑修改稿)内容摘要：

间进行沟通和协调，但依然无法保证信息的准确性和及时性 管理信息系统 财务管理信息系统 业务管理信息系统 • 没有及时得到完整、准确的业务及相关合同信息，无法根据业务及相关合同的内容以及其执行状况及时进行相应的财务风险控制 • 大量先出后进业务操作的存在，以及所得到的业务合同信息中缺乏确切采购成本，造成财务部门在销售成本核销时只能凭经验估计 • 财务部门所得到的业务合同信息不够完整，缺乏确切的佣金数额，实际操作中只能以摊销的方式进行事后处理，不符合权责发生制 • 没有将配额成本的核算与实际发生额衔接起来，采用平均分摊的方式进行处理，信息的准确性受到影响 • 不能及时更新业务及相关合同的调整所对应的信息系统内相关记录并及时通知财务部门，致使业务及相关合同的管理效率下降 • 不能及时得到与业务及相关合同执行进度对应的资金收付状况信息，无法准确、及时地安排相应的调整 • 不能及时得到各业务单元各自的银行存款余额数额，缺乏准确历史数据作为分析基础，资金调度盲目 • 没有完整的客户信息库及供应商信息库，针对性的财务分析亦无法开展，则相应的业务调整无法准确决策和及时落实 39 Lines 由于过于注重对财务结果而非业务操作过程的管理和控制，导致由于财务信息的整理和反馈与业务操作的具体环节相脱节，致使财务信息失真，管理控制体系失去作用 利润 • 由于在销售收入、成本费用及出口退税在核算及分摊方面都存在不准确，导致总体及各个业务、区域、客户的利润核算都存在不同程度的失真 出口退税 • 由于对业务操作的具体情况不了解，导致退税金额不能确定，税金成本的分摊不核算到具体的合同，而采用平均分摊的方式 费用 • 费用的核算在费用的归集上没有明确、系统的管理办法，费用的考核与使用相分离，费用的分摊机制不透明，致使被考核单元的业绩不能得到准确反映 销售成本 • 销售成本的结转普遍采用根据经验估测，而非根据实际情况进行核算 • 配额成本没有核算到相应的贸易业务合同，而采用平均摊销的方式进行核算 • 佣金的核算在时间上滞后，没有与销售成本的核算同步进行 销售收入 • 无法根据业务合同的实际内容及执行的实际进度，预提销售收入，使销售收入与取得销售收入的时间确切对应 主 要 财务 信息      40 Lines 东方创业目前的预算及控制体系基础工作薄弱，没有形成完整的年度业务计划及相应的财务预算编制、汇报和控制体系，采用的指标过于简单，难以保证公司发展战略的实施 定位体系 • 没有形成统一的成本、收入、利润及投资责任中心定义 • 没有按照组织结构的设置及相应职能的分布确切定义公司各个层次、各个组织单元的责任中心定位 • 没有制定相应的考核范围及侧重点，并将其融合到公司的财务核算和控制体系中 财务预算 • 没有形成系统的年度财务预算 • 没有形成支持年度财务预算制定和实施的相应费用预算、控制、分摊以及内部结算的管理方法，对管理和业务部门都造成了诸多的负面影响 • 没有形成基于责任中心定位体系制定年度财务预算，并进行相应的汇报、分析和控制的管理方法 业务计划 • 没有形成系统的年度业务计划 • 没有形成年度业务计划的编制、汇报、分析和控制的完整体系 41 Lines “财务 管理 型” 的 业务 计划 模型 将 成为 未来 战略 转 型 的 主 要 障碍 之 一 “财务管理型”的业务计划模型 产生的问题 • 公司总体业务缺乏战略性指导 (例如：战略客户的确定和开发 ) • 各业务部门的操作模式存在很大的差别 • 容易导致短视的行为 • 不利于未来的战略转型 • 业务部门之间甚至存在业务交叉 • 公司的整体优势得不到发挥 • 计划缺乏详细的可行性论证 从上而下 • 根据历史的业绩定下一年总目标和各业务部分目标 • 政府的创汇指标 从下而上 • 各业务部门上报业务总目标 • 创汇 • 收汇 • 利润 • 配额使用费 “经营目标责任书” 42 Lines 业务 计划 的 制定 应该 与 战略 规划 缺乏紧密 的 结合 业务计划制定和实施流程 依据 建议 整理 分析 初审核 修改 决策 实施 监督 Backup 财务部 投资部 各业务部 总经理室 材料准备 战略规划 业务发展目标 计划汇总 投资计划 与总目标的差距分析 评判可行性 修改投资计划 修改业务目标 董事会审批 开展投资活动 开展业务活动 监督进展情况 是 否 董事会 提供信息 43 Lines 东 方 创 业 目前 的 管理 控制 体 系 不 能从 不 同 维 度 对 业务 经 营 状况 进 行 综合、 全面的 分析， 难 以 对 业务 转 型 过程 中 的 发 展 机遇及 风 险 进 行 有 效 的 控制 总体经营业绩 国料 来料加工 代理业务 服装 梭织服装 女装 客户维度 业务方式维度 产品维度 单个客户 细分客户群 客户群 44 B3. 下 属 控 股 /参 股 企业 的 管理 和 控制 模 式 45 Lines 由于涉足非常多的领域，东方创业下属控股 /参股子公司的管理复杂度相当高 (1) 主要控股 /参股子公司 浦东公司 荣恒公司 经贸货运 佳达货运 闵行公司 高南公司 白鹤公司 瑞恒公司 嘉利辅料 凯文西服 交大学子 鲲鹏投资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 实际投资额 (万元 ) 股权比例 所处行业 1,021 6,238 6,119 2,261 2,050 2,713 733 300 1,637 1,739 80 8,459 100% 62% 72% 35% 90% 80% 100% 75% 70% 50% 19% 15% 服装外贸 贸易 货运代理 货运代理 服装生产和外贸 服装生产和外贸 服装生产和外贸 化妆品 纺织 服装生产 风险投资 医药 资料 来 源： 东 方 创业 内 部 资料 ，罗兰 •贝格 分析 46 Lines 由于涉足非常多的领域，东方创业下属控股 /参股子公司的管理复杂度相当高 (2) 主要控股 /参股子公司 华安证券 华创信息 江阴申鹏 交通银行 海通证券 丝金 东展 东堡 东利 金豪 六团 东方 恩瓦德 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 资料 来 源： 东 方 创业 内 部 资料 ，罗兰 •贝格 分析 实际投资额 (万元 ) 股权比例 所处行业 95,670 1,000 25,000 19,693 92,800 2,488 573 435 993 619 277 764 1,288 % 30% 8% 5% 5% 25% 35% 33% 10% 25% 16% 16% 33% 金融 电脑配件进出口 包装材料 金融 金融 服装贸易 服装加工 服装加工 服装加工 服装加工 服装加工 服装加工 服装生产和贸易 25 47 Lines 东方创业对不同类型的下属控股 /参股子公司采取的管理方式有所区别 资料 来 源： 东 方 创 业， 罗兰 •贝格 分析 成立董事会，派出董事长 外派管理人员 职能部门对口管理 下达经营指标 日常经营指导 工贸公司 货运代理 贸易 服装加工 相关行业 非相关行业 控股子公司 参股子公司                               48 Lines • 外派中高级管理人员直接参与经营管理 • 外派人员的 薪酬和任免由总部控制 • 每年通过董事会制定经营指标 • 定期检查完成情况 • 投资部为每个子公司设立联络员 • 投资部对子公司重大投资进行控制 • 财务部跟踪收集子公司财务信息 • 行政办公室跟踪收集子公司经营信息 • 派出董事长或参与董事会 • 通过董事会表达股东意见 • 非正式业务沟通及经营指导 东方创业对下属子公司的管理和控制主要通过五种途径进行 董事会管理 日常经营指导 外派人员 经营指标管理 职能部门对口管理 东方创业对下属子公司的管理和控制 资料 来 源： 东 方 创 业， 罗兰 •贝格 分析 1 2 3 4 5 49 Lines 对于现有子公司，东方创业基本上根据公司法规定统一采用董事会决策的管理机制 经营跟踪及决策机制 资料 来 源： 东 方 创 业 内 部 资料，罗兰 •贝格访谈 结果 财务部 东方创业股份公司 投资发展部 行政办公室 子公司董事会 高管层 东方创业外派高管人员 财务部 行政办公室 派 出 董 事 (长 ) 决 策 提交 方案 财务报告(月财务报表及审计报表 ) 下发文件 业务报告(月业务报表 ) 重要投资项目审批 业务沟通及咨询 东方创业机构或部门 子公司机构或部门 法定流程 东方创业内部流程 50 Lines 对下属子公司的管理消耗了东方创业高管层大量的精力，但是，由于缺乏明确的投资战略和原则，导致对子公司的管理手段并未真正发挥作用 投资时没有明确 的战略、原则和 投资金规划 投资后管理缺乏 相应的依据和标准 • 对投资效果没有跟踪和评价体系 • 对外派人员没有完善的考核体系和奖惩办法 • 对子公司经营指标完成情况的跟踪留于形式 • 缺乏有效的风险管理 • 缺乏投资退出机制 • 与战略目标不相符 • 不理想的投资回报 • 流动性差 • 未来存在比较大的风险 资料 来 源： 东 方 创 业， 罗兰 •贝格 分析 51 Lines 东方创业现有财务性投资缺乏良好的规划和系统的指导 Backup 董事会 投资决 策委员会 高管层 投资发展部 财务部 人力资源部 监察审计室 依据 提出 分析 审核 决策 实施 管理 材料准备 业务发展目标 行业信息 /投资信息 审核 项目投资 项目放弃 项目管理 财务信息 项目可行性分析 决策 通过 否决 否决 提交 通过 资料 来 源： 东 方 创 业， 罗兰 •贝格 分析 52 Lines 东方创业现有投资决策流程的注解 依据 提出 分析 审核 决策 实施 管理 Backup 投资发展部收集投资信息，识别和初步筛选投资机会 投资发展部对有潜力的投资机会进行可行性分析和论证，提交项目建议书 由外聘专家及内部高管人员组成投资决策委员会，对投资发展部提交的项目建议书进行无记名投票， 2/3以上通过才可交董事会决策 董事会作出决策，通过、否决或修改项目建议 投资发展部根据董事会决议，实施项目投资或放弃 投资发展部对已投资项目进行跟踪和项目管理 投资发展部制定投资计划，确定投资方向 资料 来 源： 东 方 创 业， 罗兰 •贝格 分析 53 C. 关键 业务 流程 54 Lines 东方创业目前的出口业务流程可分为三个主要环节 资料 来 源： 罗兰 •贝格 分析 谈判与合同签订 合同的执行 结算 询价 与报价 打样 谈判、 合同评 审与签订 分供方 安排 生产与 质量控制 出运 结算 与退税 55 Lines 目前业务流程中存在的最核心的问题是流程的反应速度太慢 流程反应速度 月 主要流程步骤 周 合同 执行 谈判与 合同 签订 结算 询报价 成本预估 合同评审 合同签订 面辅料采购打样 面辅料采购生产 面辅料进出仓。