经理修炼：职业经理人的12大技能二(编辑修改稿)

经理修炼：职业经理人的12大技能二(编辑修改稿)内容摘要：

调整。 业务定位后的战略目标 • 发展战略 ——继续大量投资，扩大战略业务单位的市场份额。 主要针对有发展前途的“问题”业务和“明星”业务中的恒星业务。 • 维持战略 ——投资维持现状，保持业务单位现有的市场份额。 主要针对强大的现金牛业务。 收获战略（既榨取） ——在短期内尽可能的得到最大限度的现金收入。 主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的“问题”业务和“瘦狗”业务。 放弃战略 ——目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。 使用于无利可图的“瘦狗”和“问题”业务。 矩阵数据解析法 • 在矩阵图中各因素间的关系当能用定量表达时（在交点上可以得到数值资料时），通过计算就可以一目了然地整理这些数据的一种方法。 PDPC法 • 把运筹学中所使用的过程决策程序图应用于质量管理的方法。 • （ PROCESS DECISION PROGRAM CHART） 箭头图法 • 在计划评审法及关键路线法中使用的日程计划网络图。 结合点 生产 网络计划技术 • 关键路线法 （ CRITICAL PATH METHOD） ——CPM ——1957年美国杜邦公司和兰德公司从工厂生产线的筹建工作中提出了“关键线路法”。 • 计划评审法 ——1958年美国海军武器规划局提出“计划评审法”。 （ PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIGUE） ——PERT， 应用于发展北极星导弹、核潜艇计划获得巨大成功，使一万多家厂商参加协作的大型科研工程提前两年完成。 CPM与 PERT的区别 • CPM——中各项作业具有确定的时间，因此适用于有经验数据或工时定额的工程项目。 • PERT——中各项工作的时间是不确定的，缺乏经验资料，只能用概率估计的办法确定。 • 有人把 CPM称为肯定型网络法，把 PERT称为非肯定型网络法。 网络图 • 网络图的组成 ——由圆圈和箭头组成。 圆圈是箭线之间的交结点，称为结点。 箭线表示活动，圆圈表示事项（或事件）。 • 活动（或作业、工序） ——活动是指一项需要消耗人力、物力、财力，经过一定时间才能完成的具体工作。 箭线上的数字表示活动所需的作业时间，箭线的长短与活动所需的时间无关。 ——虚线表示一种虚活动，即作业时间为零。 虚线不消耗资源，作用是把前后活动连接起来。 网络图 • 事项（事件） ——指活动开工或完工的时刻。 ——事项由结点表示，网络图中必定有一个起点和一个终点。 • 路线 ——又一个事项开始到另一个事项结束的沿箭头方向的一个连续的事项和活动序列叫做一条路线，它表示一个工作流程。 一般一个图中有多条路线。 （如图） ——图中总开工事项通往总完工事项的时间最长的路线叫“关键路线”，它决定着完成图上所有工作所需的时间，即工程项目的总工期。 网络图 • 由圆圈和箭线组成，圆圈是箭线的交结点，箭线表示活动，圆圈表示事项（或事件）。 1 2 4 3 5 7 6 1 2 3 8 3 5 1 0 拆卸 机件检查 电器检修 零件加工 组装 试车 网络图的绘制规则 • 箭线一般均指向右边，图中不许出现回路； • 任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点编号，编号不重复； • 两个结点之间只能有一条箭线，如有两项活动平行作业，应用虚箭线； • 一个网络图只应有一个起始结点和一个终止结点； 绘制网络图的方法 • 前进法 ——从网络图的起点开始，为每一项活动确定其紧后活动，直到终止结点； • 后退法 ——从网络图的终止结点开始，为每一项活动确定其紧前活动直到起始结点为止。 活动 A B C D E F G H I J K LB D D H H H I K K L LE E JF FG作业时间 5 4 6 2 2 4 3 2 5 4 5 4紧后活动 1 5 3 2 4 7 6 8 9 10 11 A B C D E F G H I J K L 6 5 4 0 0 看板管理 • 看板管理是控制生产和库存的管理信息系统。 • 看板这个日语名词是表示一种挂在装在制品的容器上或一批零件上的标签或卡片。 • 看板也是揭示牌，并且可以作为交流厂内生产管理信息的手段。 检查结果记录工具 • 折线图 • 条状图 • 鱼骨图 • 帕累托图 • 流程图 • 甘特图 （主要用于排列时间） • 日检查表 折线图 0102030405060708090100第一季度 第二季度 第三季度 第四季度广东分行河北分行四川分行条状图 0 50 100第一季度第二季度第三季度第四季度营业三部营业二部营业一部散布图 01020304050607080901000 1 2 3 4 5东部西部北部控制图 UCL（上控制线） LCL（下控制线） CL（中心线） 排列图 （ PARETO柏拉图） 100% A B C D E F 产品 不良数 25 200 巴雷特曲线 意大利 经济学家 巴雷特发现 “关键的少数 和次要的多数” 规律并绘制成图。 后来美国质量 管理专家朱兰 将图应用于 质量管理 帕雷多图 (Pareto) • 找出关键因素 （ %比之后的去掉） 0102030405060708090100第一季度直方图 （质量分布图） 鱼骨图 • 分析原因之用 流程图 一项任务 可选任务 决策 Y N 开始 /终止 公司策略及目标 （长期、中期、短期） 人力需求及分析 净需求 增加、减少、持平 人力资源 内部 人力盘点 环境分析 内部异 动若干。 需求技能。 晋升。 调职。 考绩。 训练。 外聘若干。 期限。 方式。 标准。 流程。 人力规划 流程图 日检查表时间 事项 标准 一 二 三 四 无 六 日时间 事项 标准 1 2 3 4周检查表项目 数量 单位 检查方式 检查标准场地 1 间 场地协议书 60 人的半弧型排坐横幅 1 条 事前发包验收 课程主题清楚美观有线麦克风 2 个 人员现场检查 事前测试 OK ，调整音量适中。 无线麦克风 1 个 人员现场检查 有新的备用电池音响 1 组 人员现场检查 事前测试OK，调整音量适中。 签到表 2 张 人员现场检查 学员名单必须正确白板 1 个 人员现场检查 干净好檫白板笔 4 支 人员现场检查 蓝红黑绿各一支，墨水充足。 投影仪 1 个 人员现场检查 有新的备用灯泡。 清算收付中心培训班准备情况检查表检查表范例 第九项修炼 ——绩效考核 • 为何需要考核 • 绩效考核的程序 • 考核项目 • 考核的时机和考核注意的事项 绩效考核 • 绩效考核与企业文化 • ——要奖励哪种类型的人。 • ——组织形态如何。 • ——生产业。 服务业。 创新型。 成本型。 • ——组织的能力如何。 （管理成熟度、财务能力、股东支持。 ） • ——员工的需求层次。 绩效考核的技能 • 找出关键绩效指标 • 将绩效指标转换成员工行为标准 • 制定绩效标准 • 评价成果的面谈、沟通技巧 • 绩效检讨与指导修正的能力 • 不同类型员工的激励策略 绩效考核的工具 • 平衡考核办法 • 加权指数法 • 倾听技巧 • 观察法 • 咨询技巧 为何要考核 • 确保成果 • 激励士气 • 提高实力 • 强化公司竞争力 考核目的 人事训练 薪资管理 任用管理 升迁管理 专案验证 拟定员工 发展计划 组织发展 的依据 360度绩效考核制度 360度 绩效考核 自我评估 项目主管 部属 客户 直属主管 同事 其他主管 绩效考核的向度 • 根据工作的性质而定； • 依公司的策略目的而定； • 依行业别的性质而定；。