经理人职业化训练课程之成长方式管理(编辑修改稿)

经理人职业化训练课程之成长方式管理(编辑修改稿)内容摘要：

【 本讲重点 】 同事是我的内部客户 常见误区 如何让 “ 内部客户 ” 满意 第一节 同事是我的内部客户 客户满意 假设一个大客户来你公司签协议或谈判 ， 你可能的做法是： 找一辆高档车 ， 亲自去机场迎接。 如果来的是总经理或其他高级别的人物 ， 你会请公司老总出面 ， 然后给客人安排下榻的地方 ， 陪客人在公司参观。 主动为客人介绍公司的宣传品 、 产品样品 、 试验报告 、 权威机构认证 、 产品等等。 然后 ， 陪客人吃饭 、 观光 „„ 每一个细节都考虑得很周详，使客户满意。 客户满意主要指下面三个方面： ● 充分了解客户的需求 ● 及时 ● 周到 内部客户满意 企业里，部门之间交往，主要有两种方式： (1)各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职。 这是传统的做法。 (2)在履行自己职责的同时，更好地与其他部门配合协调，获知其它部门的满意度。 这是本课程提倡的内部客户的观念。 (1)内部供应链的内容 企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三个方面： ① 信息流 例如，销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供收款、应收账款、应付账款等资料，就是一个信息流。 如果销售部门把财务部门作为内部客户，那么，它提供这个信息流时考虑的就是使财务部门满意，也就是要及时、准确地提供各种数据。 ② 服务流 服务供应链的特征有二：首先，这种供应链一般不是以物流形式，而是以服务形式向内部客户提供。 例如行政部向各部门提供办公用品是一种服务，而不是提供产品。 其次，这些服务供应常常会被公司规定或上司指示的形式所掩盖。 ③ 物流 例如，从生产部门到储运部门再到销售部门，供应是依据原材料和产品增值方向的物的流动。 这种供应链形式和外部供应链完全一致。 (2)内部供应链的特征 ① 内部客户是按内部供应链次序形成的。 像外部供应链一样，上游是下游的供应商， 下游是上游的客户。 在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。 ② 三种形式的供应链交织在一起，特别是服务供应链和信息供应链容易交织在一起， 容易引起人们对内部客户关系的误解。 【 事例 】 在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。 如果公司经理，都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个“梦之队”、一个“胜利之师”。 下面是如何使内部客户满意的几个事例： ① 根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。 还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话： “ 老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备 ……” ② 销售部经理接到行政部邢经理的电话： “ 肖经理吗。 下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事 ……” ③ 研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说： “ 根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好。 你们不要来回跑了 ……” 第二节 常见误区 误区一 其他部门为我提供服务是应该的 有的销售人员、销售经理认为“公司的收入、利润是我们挣回来的，所有人都靠我们养活，所以你们为我们做什么都是应该的。 ” 去酒店吃饭 ， 为了保证有座位 ， 应打电话预约 ， 而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷： “ 老子花钱来了 ， 还不赶快伺候。 ” 内部客户也是一样的，不要认为其他部门为你提供服务是应该的。 财务部门为你报销费用，你应有礼貌。 例如，规定周一是报销发票的时间，而你周二下午嚷嚷着要报销，你责怪财务部不给你报销就是没有道理的。 不提前约定 ， 推门进来就要求办事。 早就签了给供应商打款的合同 ， 却不及时同财务部门沟通 ， 到打款时才到财务部要支票 ， 财务部正好现金紧张 ， 于是就指责财务部 “ 早干什么去了 ”。 在公司内部，常常会发生这种情况： 误区二 各司其职 不论企业是 “ 金字塔式 ” 的或是 “ 扁平式 ” 的组织结构 ，都有高层 、 中层和低层之分。 从公司的规章制度和职能分工看 ， 每一个员工都直接对上司负责 ， 不需要对其它部门负责。 实际上每个部门的运营完全是围绕着上司的计划进行的 ，这种做法不能说是不对 ， 只能说是不够。 公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现，一方面需要分工，一方面需要良好的协作。 向“内部客户的观念”转换 第三节 如何让 “ 内部客户 ” 满意 让用户订货 过去的情况是上司订货（制定你的工作目标），把用户排除在外，现在应该让其他部门也参与到你的工作目标的制定中来。 你要根据其他部门经理的工作目标和工作计划，相应地制定出你的相关工作目标和工作计划。 让所有的职业经理参加，共同制定公司的年度目标。 这种共同制定不仅仅是各部门经理介绍关于本部门的工作设想，而且是共同研究公司的状况（ STATE分析）、优势、劣势、机会和威胁（ SWOT分析），充分了解公司和其他部门的期望和需求。 在制定工作目标时，与你的内部客户进行目标对话。 充分了解其他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式、工作进程和期望值。 【 事例 】 从内部客户处发现商机 商业机会是从客户那里发现的 ， 工作目标和工作内容也是从客户那里发现的。 工作不仅仅来自于上司的指示 ， 更多地来自于内部客户 （ 上司 、 下属 ， 特别是其他部门的职业经理 ） 的需求。 然后 ， 根据他们的需求调整和制定工作目标和计划。 （ 1）让职业经理明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他职业经理那里发现你的工作重心和工作内容。 那么，你为什么还要工作。 或者，为什么还要你工作。 （ 2）通过科学的绩效考核，使职业经理的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。 （ 3）建立定期的、有效的沟通机制，帮助职业经理互相了解对方的需求。 让内部客户满意 （ 1）管理上让上司满意； （ 2）服务上让其它部门满意。 将同事看成是内部客户 ， 最终要落在 “ 让内部客户满意 ” 上。 也就是说 ， 你做得好不好 ， 行不行 ， 不是。