经典讲义服务运作与服务供应链管理(编辑修改稿)

经典讲义服务运作与服务供应链管理(编辑修改稿)内容摘要：

1） 管道工去修漏水管。 他看了看水管 ， 双手 抡起榔头 ， 狠砸下去 ， 漏水止住了。 管道 工递给主人一张 $ 的账单。 主人 很窝火 ， “ 这太过分了 ! 你才花了两分钟 时间 ， 而且只是砸了下水管。 ” 管道工： ??? 2020/7/7 58 价格基于市场而不是成本 （ 2）  为什么服务产品价格不由成本决定。  价格不由成本决定的例子 （ 机票 、 球票 、 电话费 、 旅店房费 ）  价格提高 3% 可使利润增加 20%， 远大于成本节省  关键是了解顾客的消费倾向 ， 找到市场可以接受的价格 （ Hertz 的租车价格 ） 2020/7/7 59 以细分市场为销售对象  非细分市场里的价格余地是有限的，细分市场是区别定价的重要基础  不是所有的消费者都需要同样的产品  基于年龄、性别、收入、教育、职业、生活方式、个性等差异的细分市场  据估计，在家具和电器工业， 1% 的价格错误导致 亿美元的损失  什么是这个顾客在这个时刻愿意为这件产品支付的价格。 2020/7/7 60 产品在不同价格 上的需求表现 传统订价： 错过消费者剩 余的收益机会 ＲＭ方法： 依据消费意愿 订定差别价格 蓝色：消费者剩余 黄色：营收 2020/7/7 61 单一定价航空公司票价 单一定价的最大利润三角形 变动成本 销售量 190 $100 $20xx $3900 380 2020/7/7 62 差别定价 价格 销售量 190 $100 $20xx $3900 380 销售 价格反应曲线 放弃的利润 留在桌上的钱 差别定价的利润 2020/7/7 63 单一舱等以及两种舱等的定价策略 单一舱等 两种舱等 价格 $2,000 头等舱 =$2,633 经济舱 =$1,67 销售量 190 头等舱顾客 =127 经济舱顾客 =127 贡献 $361,000 $482,600(+34%) 2020/7/7 64 把产品留给最有价值的顾客  为什么满足先到者的原则有时是错误的。  由于产品的有限 ， 最有价值的顾客可能在短缺时到来 ，  租车公司把最后一辆车于星期三租出 ， 而下一个电话是一个星期的租车合同 2020/7/7 65 价格折扣基于知识而不是猜测  航空公司的收益管理数据库通常超过 300 GB，相当于 6,350 米高的文件 ， 每 5 秒钟看一页 ，每周工作 40 小时 ， 须 43 年时间  准确的预测是收益管理的前提  人脑的预测带有自觉或不自觉的偏差 ， 无法及时消化不断增加和更新的信息  好的预测需要计算机和人脑的结合 2020/7/7 66 利用产品价值周期  在尽可能短的时间内取得尽可能多的收益 ， 但不牺牲未来的机会  产品经历引入期 、 增长期 、 成熟期和衰退期 ， 每一个阶段市场特点不一  (1) 合理的划分产品的不同阶段； (2) 估计个阶段收入曲线； (3) 决定推出新一阶段的最佳时间  高科技产品的收益管理问题 （ 更新换代迅速 ， 衰退期短 ， 更新期新老产品共存 ） 高科技产品与收益管理  高科技产品的研发更新期十九世纪为 70年，二战前为 40年， 20世纪 70年代为 10年， 80年代为 70个月， 90年代初为 42个月， 90年代中期为 30个月，目前只需 18个月  随着新产品进入市场，老产品竞争力下降，价值快速递减，但并不立即退出市场；市场上有一个新老产品共存的时期，即产品的更新期  如果老产品的价格和生产不作适当调整，很容易造成产品积压，但价格和生产下降过快，亦造成潜在利润和市场流失 高科技产品与收益管理 高科技产品的特点：  易逝性  市场高度细分：例：笔记本电脑市场细分市场（行业，性别，功能，年龄）  预测需求的困难：需求的相关性，阶梯性，跨越性  生命周期长度不易确定：受更新换代速度，消费者接受产品的程度，消费习惯等因素的影响 （创新者： %；早期采用者： %；早期大众： 34%；晚期大众：34%；落伍者： 16%）  技术含量高，附加价值大  研发成本高，边际价值低 (Windows XP 研发成本 40亿美元） 2020/7/7 69 消费者采用高新技术产品的时间规律图 % % 34% 34% 16% 创新者 早期采用者 早期大众 晚期大众 落伍者 2020/7/7 70 持续不断地评估你的收益机会  市场的瞬间变化要求及时的反应 ， 否则随时可能被竞争对手抢去你的顾客  没有一个收入管理系统能够在缺乏新的市场信息的情况下仍然有效 2020/7/7 71 例：加拿大公共广播公司 （ CBC）  经营一个全国电视网络和四个地区电视网络 ， 17个市场电视台  采用收益管理技术以前 ， CBC 的收益总是落后与其竞争对手  1988 年起 CBC 开始使用收益管理技术 ， 1992 年 CBC 在使用其广播时段上超过竞争对手 ， 尽管公共台的收视率低于商业电视台  70 名销售员每年推销 204 万个广告时段 ， 收益管理系统平均每月处理 17 万个商业广告并预测今后 10 个月的市场信息  每周分析需求变化并发现愿意出高价的客户 ， 及时调整直至 52 周内的广告计划 2020/7/7 72 不增加成本提高企业收益的思路与实务  不增加成本提高企业收益的思路  实例分析 2020/7/7 73 案例：华盛顿歌剧院 背景  美国最具专业水准的歌剧院之一；  1993－ 1994， 发生财务亏损；  管理人员决定将票价全面提高 5%， 但由于失去一部分对票价敏感的顾客 ， 反而使得收入下降；  歌剧院 60%的收入来自门票收入；  歌剧院每季最多只能安排 7场演出；  门票价格分三种：头等票 、 二等票和三等票；  星期五、星期六晚上的门票一般都能售空。 非周末时间的演出一般很难全部售空。 歌剧院只能安排工作人员充当临时听众。 2020/7/7 74 案例：华盛顿歌剧院 如何扭转 199394 年亏损。  方案一：票价提高百分之五， 但需求势必下降，总收入甚至可能减少  方案二：增加演出场次，但受剧场演出时间限制，成功可能性很小 2020/7/7 75 案例：华盛顿歌剧院 收益管理方案： 2020/7/7 76 服务企业市场与消费者行为  中国企业为什么只会两招。  市场与消费者行为分析的要素与应用  由传统的被动满足需求到现代的主动管理需求  面向需求管理的收益管理  不增加成本提高企业收益的思路与实务 2020/7/7 77 内容提要  企业目标的再思考  服务企业市场与消费者行为  服务供应链的设计与优化 2020/7/7 78 服务供应链的设计与优化  供应链管理简介  如何设计有效的供应链  服务供应链的管理方法与实务  基于 VMI的联合库存管理  服务供应链的流程再造与优化 供应链管理简介 2020/7/7 80 企业核心战略的演变 1960’s 1970’s 1980’s 1990’s 规模 质量 TQM 制造费用JIT， Lean 供应链管理 信息共享 /协调 2020/7/7 81 供应链示意图 供应商 制造商 仓储及配送中心 顾客 材料成本 运输成本 制造成本 运输成本 库存成本 2020/7/7 82 定义  供应链：相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、零售商等组成的网络  供应链管理：对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制。 从而增强整个供应链的竞争力，提高供应链中各成员的效率和效益。 为什么要强调供应链管理。 “供应链管理和柔性制造方面的发展意味着企业几乎可以实时了解到不平衡情况的发生并迅速调整生产 ” －－格林斯潘 “ 如果你在供应链运作上不具有竞争优势 ， 就干脆不要竞争 ” －－杰克 .韦尔奇 2020/7/7 84 技术环境的变化  微电子  计算机  通讯  交通  等等 2020/7/7 85 例：芯片性能呈指数增长 1970 20xx 1980 1990 4004 8080 8086 286 386 486 586 1K 4K 16K 64K 256K 1M 4M 103 104 105 106 107 年代 每块芯片元件个数 存储器 处理器 * 根据 2020/7/7 86 如果按计算机 19501990的发展速度 RollsRoyce车的数据应为  价格 : $40  重量  每加仑汽油里程数 :4,000,000英里  最大时速 : 40,000英里  维修率 : 每百年一次 2020/7/7 87 结果  世界运动的越来越快  世界变的越来越小  ＃ 全球化 ＃ “ 卖方市场 ”  “ 买方市场 ”  加剧了企业间的竞争 2020/7/7 88 商务竞争的关键 时间 (JIT) * 设计和制造 (并行工程 ) * 上市 (敏捷企业 , 虚拟企业 , 例如 : 波音 777) * 订单响应 (供应链 , 例如 : Sabre) 个性化 * 例如 Levi’s， Dell 2020/7/7 89 企业发展的需要  电子商务不仅仅是交易，而是基于INTERNET的供应链管理  企业获取利润的最大源泉  供应链 “ 不协调 ” 的代价 2020/7/7 90 Pamp。 G 与 WalMart等开展 “ 协同计划、预测和补充（ CPFR） ” 的初步成果  降低预测误差 10%  缩短补货完成时间 1220%  减少缺货 、增加销售 2 – 50%  可直接观测到顾客购买趋势 /模式 DRAFT 来源 : Pittiglio Rabin Todd amp。 McGrath (PRTM) 供应链机会 增加 预测准确性 2580% 生产力 30% 利润率 510% 降低 库存运输成本 2560% 订单执行时间 3050% 供应链的总成本 2550% 2020/7/7 92 时间的价值  顾客需求  预测精度与提前。