经典讲义战略管理与管理咨询(编辑修改稿)

经典讲义战略管理与管理咨询(编辑修改稿)内容摘要：

区别 移动壁垒 行业成本曲线 TCQ011129BJ(GB) 42 行业成本曲线是麦肯锡分析竞争者行为及其战略结果的最重要的模型。 尤其在那些购买者将在某价格上改变其供应商的市场，如果生产商按其成本和产能排列，市场出清价格将在需求曲线与供应曲线交叉处，下一点产能的增加将不能被卖出。 显然，一个精确的行业成本曲线能带来对客户和 /或竞争者战略改变的深刻认识。 它被用作表示价格趋势，新产能对价格及竞争者的影响，等等。 然而很难构架成本曲线。 除了估计竞争者产能和成本等基本问题，顾问组还会遇到不完全产品替代，市场获得的不等成本，产能使用的行为后果，及相关成本的定义等问题。 所以，在顾问组构架成本曲线之前，它的使用意图必须被清楚地定义。 TCQ011129BJ(GB) 43 第 3步 :进行环境分析 行业成本曲线 价格 供给 潜在进入者 现有供应商 需求 进入壁垒带来的价值 会使潜在竞争者进入的最低价格 A B C D E F G 限制进入价格 竞争市场出清价格 数量 TCQ011129BJ(GB) 44 供应商和分销商分析 一般地，可以从相同的方面分析供应商和分销商： •市场联系程度。 供应商和分销商与单个生产商有联系，还是在公开市场上操作，有许多可联系的购买者和供货者，而没有一对一的合作可能。 •供应商 /分销商的（基础）经济学 •每个主要的供应商和分销商满足客户绩效的能力标准。 例如，生产商应分析每个分销渠道的三个重要方面： – 使用该渠道的收入 /成本的经济考虑（效率） – 该渠道向大部分目标市场顾客的传递能力（效果） – 该渠道给产品带来在最终用户心目中的积极或消极作用 •供应商 /分销商行业与客户所在行业间的讨价还价能力，及这种能力的变化。 TCQ011129BJ(GB) 45 分析市场环境 因此，分析市场环境应从以下四个方面： •科技变革 •政府政策变更 •社会变革 •宏观经济环境 TCQ011129BJ(GB) 46 第 4步 :产生战略选择 发展战略流程中最重要的一步是产生战略选择 —— 尽管它经常花费最少的时间，也是麦肯锡过去拥有最少模型的一步。 顾问组应在项目的前期就花力气产生战略选择 —— 最迟不超过进入环境分析后的 2到 3周。 不应该等到传统的‚三阶段分析的第二阶段‛。 第二章介绍了一个对战略概念和业务系统简单描述的。 然而，必须详细指出何地，如何，及何时竞争的内容，以判断在竞争中的生存能力；也必须详细描述业务系统，以确定这个战略选择是否可行。 为了帮助顾问组产生战略选择、我们开发了几个模型，例如战略自由度、模型革新、业务动力学。 最综合的模型是由微观经济中心和战略发展中心开发的 —— 5Cs模型（正式称为 4Cs模型）。 这个流程使我们区别于我们的竞争者，而在市场上取得独特位臵。 我们建议所有顾问组都用它产生战略选择。 TCQ011129BJ(GB) 47 5Cs模型（下面所示的供给、需求曲线）清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利润的源泉。 尤其是， 5Cs模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的利润，及消费者享有的‚超额‛价值为目标而思考战略举措。 如下面的供给、需求曲线所示，客户可以： •竞争 获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中①部分） •将产业链上供应商、分销商的剩余价值 集中 到客户手中（图中②部分） •获得 消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。 （图中③部分） •由扩展基本需求而 创造 剩余价值，由此增加行业总收入和利润 —— 如，需求曲线下的全部区域（图中④部分） •与供应商、消费者、或竞争者 合作 获取剩余价值（图中⑤部分） 在产生战略选择阶段，顾问组应该系统地（可能是先后地）检查这些源泉，并使用下面及 《 微观经济模型 》 描述的工具。 TCQ011129BJ(GB) 48 第 4步 :产生战略选择 5Cs模型 ① 竞争剩余价值 ② 从供应商处集中剩余价值 ② 从渠道处集中剩余价值 ③ 获得消费者剩余 ④ 创造新需求 成本 成本 成本 客户 ⑤ 合作获取剩余价值 产量 原材料供应商 OEM 零售商 价格 TCQ011129BJ(GB) 49 著名的，而又经常被忽视的下面三点可以帮助顾问组寻找这个‚ C‛ 中的战略选择： •尽管许多作者都贬低持续性竞争优势的作用，当他人使竞争获得剩余价值的中心 ——尽管现在任何一种竞争优势的持续时间都比前几年短，传统的竞争优势在大多数行业中都仍是获得诱人回报的关键。 •顾问组应该注意：尽管人们总是喜欢寻找那些超越所有人的战略优势，实际上只需要找到一个超越一些或大多数可见的竞争者的优势，以保护剩余价值就行。 •产生战略选择时，顾问组应比通常所做的更广泛地寻找竞争优势的种类。 至少有两大类竞争优势，每一类又有几小类： – 专有资产： •物理资产 •地点 /‚ 空间‛ •分销 /销售网 •品牌 /声誉 •专利 •关系 – 特有的竞争能力而实现： •不断创新 •控制过程 /行为 •管理信息 •管理长期结构性优势 •创造 /维持专有资产 TCQ011129BJ(GB) 50 顾问组考虑了所有的相关‚竞争‛选择后，就应开发可能的举措以将价值链上其它环节的剩余价值集中到客户环节上。 实施集中举措可以和竞争者一起进行或单独进行。 然而，每种情况下，都应列出行业剩余价值链以分析确定‚集中‛的机会，然后再按下面三点检查集中机会： •用 SCP分析‚市场失败‛的相关讨价能力及可能性 •跳越价值链环节的机会 •分析利益相关者剩余 下面分别讨论。 TCQ011129BJ(GB) 51 确定是否有集中机会的第一步是列出行业剩余价值链，展现每个环节上生产者的最小成本及进行低成本生产者的经济剩余价值（下面列出特种工具行业的剩余价值分配） 工具价格 工具制造商成本 铁棒市场价格 铁棒出厂价格 钢坯价格 铁锭价格 废料 铁棒生产 铁锭生产 钢坯生产 分销 工具制造 2500 20xx 1500 1000 500 0 元 /吨 可获得少量剩余价值 可获得大量剩余价值 成本 剩余价值 亏损 TCQ011129BJ(GB) 52 顾问组确定现存价值链上那些环节拥有剩余价值后，就要寻找机会了。 第一步，分析客户和它每个供应商、分销商间的讨价能力对比，及获得信息或纵向市场失败的可能性。 顾问组已经熟悉了基本流程 —— 进行分析的关键包括： 、分销商，而不要指望行业的整体一般性分析。 例如，即使某个供应行业是高度集中的，如果它面临产能过剩和固定成本过高等问题，其讨价能力也是很弱的。 第二步分析时寻找跳越或替代价值链环节的办法 —— 或是通过纵向整合，或是改变产品或流程本身。 TCQ011129BJ(GB) 53 TCQ011129BJ(GB) 54 为获取机会，顾问组应该： •决定需求曲线形状。 （斜率是多少。 是否存在只有极少或没有其它选择的顾客。 ） •认识不同消费者群需求弹性的差异，这通过： – 检查真实的或被察觉的转换壁垒 – 进行‚最佳替代品‛分析，提问：‚如果客户停止提供这种产品，这个消费者会购买什么，它需要支付什么。 ‛ •最后，顾问组必须确定定价计划是符合相关国家法律和条例的。 TCQ011129BJ(GB) 55 创造剩余价值指扩展客户产品的基本需求。 效果应该是或者增加销售量，或者提高价格并维持销售量。 三种分析可以帮助揭示上述机会，这些可以通过客户独自行动或相关行业合作完成： •购买壁垒分析 •产品完备分析 •替代分析以找到新的使用方法 这些在下面讨论。 TCQ011129BJ(GB) 56 购买壁垒分析关注那些不用客户的产品、但用相关替代品的顾客。 如果客户可以确定阻碍顾客购买其产品的壁垒并消除它，就可以创造新需求（和更多的剩余价值）。 下图展示了可寻找的壁垒种类。 有些和产品本身有关，其它是关于挑选、支付、获得、使用、维护产品过程的。 TCQ011129BJ(GB) 57 产品完备分析包括认识客户产品生命周期中的所有成本，发展简化的产品或服务剩余价值链以弥补成本。 如果顾问组发现这些行业中有诱人的剩余价值，就应检查是否可以利用客户现有业务系统，或是通过增加点东西，整合该行业的产品，以取代该行业提供的价值（即成本和剩余价值）。 下例介绍了 80年代后期对喷气发动机的产品完备分析。 当时，战略计划是要实现较高的燃料效率，从而将剩余价值从燃料商处转到发动机生产商处。 随着微电子的出现，客户发现一个产品完备的方法，即部分取代维护，尤其是非常规维护（这是航空公司最大的花销，因为在基地外修理飞机十分昂贵的，也因为紧急维护经常会使航班取消）。 通过在发动机上增加微处理器，发动机可以诊断自身工作状态并预测可能的损坏 —— 这样就使航空公司可以制定维护计划并避免紧急事件。 这样的发动机就可以比未装这个装臵的发达机索要更高的价格。 TCQ011129BJ(GB) 58 替代分析以找到新的使用方法 检查那些消费者认为是客户产品的一个潜在而不太好的替代品的产品或服务。 可以从最直接的替代品开始（如：红酒替代啤酒，风琴替代钢琴，录像替代电影），接着找更远的区域。 极端地，顾问组可以直接分析产品的物理特性，以发现新的使用方法（如：用烘苏打作冰箱除臭剂，卖婴儿食品给咀嚼困难的老人）。 如果可能的话，对每一个计划的替代方法，顾问组都应研究消费者使用该产品时的生命周期成本，及简化的行业价值链。 这些分析展示了是否有足够的收入（总数及单位的），以补偿客户为了完善其产品替代目标产品而做的调整其现有产品和 /或业务系统的工作。 TCQ011129BJ(GB) 59 、消费者、或竞争者合作获取剩余价值 第五个‚ C‛ ，合作，被加到原来的 4C模型中，是因为我们认识到一个公司可以通过与产业链其他成员合作以提高企业业绩。 例如： •供应商 —— 相互良好的合作可以带来低成本，如一个汽车和一个气闸制造商间的研发合作。 •分销商和零售商 •竞争者 TCQ011129BJ(GB) 60 最后，产生战略选择时用业务动态模型检验所有举措是没有意义的。 业务动力学全面描绘了举措的原因和后果，而不是线性的，模式化的。 业务动态的观点包括： •以总体系统的观点看待世界 •认识到在许多经营环境中，某一时刻的决定会引发一系列的反应，从而影响将来的经营决定 •认识到滞后性的重要。 滞后性在原因和结果的事件链中会引发意想不到或不同于直觉的结果 类似的动作，如淋浴，可以很好地展现线性观点和业务动态观点之间的不同。 TCQ011129BJ(GB) 61 第 5步 :测试动态影响并选择 奇怪的是，许多战略研究都不注意进行全面分析以选出最合适的战略选择。 最常见的三个错误： ， 2章所描画的完整战略，这是由于认为行业是如此的不确定和多变，时间最好被花在‚做‛上而不是‚想‛上，。 实际上，七个麦肯锡办公室的调查显示：在建议战略不能产生良好效果的项目中， 75%是由于客户没有被说服施行，或是组织没有能力施行。 只要在制定战略选择阶段花足够的时间就可以避免第一个错误。 使用可获得的信息，将一系列的战略选择压缩到一个战略选择；或是将来不确定时，保持一些战略是开放的（需支付一些额外费用），可以补救第二个错误。 同时，推荐采用对行业分析（第 3章）全面回顾的方法。 采用一个连续性的模型判断某战略的成功可能性，可避免第三个错误。 该模型分三步： •判断施行性的可能程度（认识到可施行程度取决于战略本身和组织在战略形成中的参与程度） •判断竞争者对战略的可能反应。 竞争者反应会在两个层次上。 一，战略施行时会有竞争者分别有所反应。 二，直接地（如，通过收购）或间接地（如，作为战略的结果，一个竞争者产生），战略会产生新的行业结构。 •判断消费者的可能反应，这不仅可能由于客户实施战略，也可能由于竞争者的反应及带来的行业结构和行为变化。 这样，这种判断应该在考虑到竞争者的反应后再进行。