经典培训讲义助理物流师(编辑修改稿)

经典培训讲义助理物流师(编辑修改稿)内容摘要：

分区 分区 开始 订单 拣取时间 定时分批不平衡或分区工作时不平衡引起的等待时间 分区定时分批拣取 1h 2h 3h 时间 第 一 批 第 二 批 第 三 批 分区 分区 开始 订单 拣取时间 固定订单量分批不平衡或分区工作不平衡引起的等待时间 分区 三、配送路线优化 ⒈配送路线优化的原则 ⑴确定目标 ①以效益最高为目标的选择，计算时以利润的数量最大为目标值 ②以成本最低为目标的选择，实际上也是以效益为目标 ③以路程最短为目标的选择，当成本与路程相关性较强时可以选 ④以 tkm最小为目标的选择，在“节约里程法”的计算中，采用这个目标 ⑤以准确性最高为目标的选择，是配送中心重要的服务目标 ⑵确定配送路线的约束条件 ①满足所有收货人对货物品种、规格、数量的要求 ②满足收货人对货物发到时间范围的要求 ③在允许通行的时间范围进行配送 ④各配送路线的货物量不得超过车辆容积和载重量的限制 ⑤在配送中心现有运力允许的范围内 第三节 库存管理 配送路线优化的方法 ⑴ VSP网络图的原理（ Vehicle Scheduing Program） 网络图的基础是节约的概念。 如果以 P为中心，向 A， B两个配送地点配送货物，如 a)所示，从 P分别向 A， B两点往返运输，其配送距离应为2AP+2PB。 可是如 b)，从 P出发，再从 A到 B巡回运输。 则配送距离为PA+AB+PB。 如各点连线的距离如图中所示，则： 2AP+2PB＝ 2 8+2 7＝ 30,而 PA+AB+PB＝ 8+3+7＝ 18. 如此，采用第二种路线比采用第一种路线的配送距离节约 3018＝ 12 称为节约量 第三节 库存管理 P A B P A B a) b) 3 8 7 第三节 库存管理 ⑵ 节约里程法的基本设定 ①配送的是同一种货物 ②各客户的坐标及需求量均为已知 ③配送中心有足够的运输能力 某配送中心 A要向所在城市 B,C,D,E,F,G共 6个客户点配送货物，如后图所示，它们之间的距离（ km）和每一处的配送货物量（ t）见下表，运输车辆有 4t两种货车，试确定路线 地点 AB AC AD AF AE AG BC CD DF EF EG FG 距离 km 9 12 12 24 20 21 9 10 19 6 1 6 货物量 t 配送距离和配送量 第三节 库存管理 B A C D E G F 9 9 12 10 12 24 19 6 6 1 21 配送点最短距离计算图 第三节 库存管理 计算方法： ①计算配送中心 A到各配送点，各配送点之间的最短距离 最短距离的计算方法：从终点开始逐步逆向推算。 由于配送中心与各配送点只有一个结点，那么它们之间的距离即为最短距离。 从前表中已知，所以只需要计算各农户点之间的最短距离即可。 即计算 BD,BE,BF,BG,CE,CF,CG,DE的距离 以 CE的计算为例：由配送点最短距离计算图可知，与终点 E相联结的有 A,F，从 C到 E的最短距离为 C－ A－ F，即为 12+20＝ 32km。 同理可求得其他各客户之间的最短距离，结果见下表。 A B C D E F G A B C D E F G 0 9 0 12 9 0 12 19 10 0 20 29 32 25 0 24 33 29 19 6 0 21 30 33 25 1 6 0 第三节 库存管理 ② 计算各配送点组合的节约里程数，并将之进行排序 节约里程数可由节约量的一般公司求出。 如 EG间的节约里程数为 AE+AGEG＝20+211＝ 40km。 同理可得出其他各客户之间的节约里程数，见下表 由上表可以看出 A） EG节约里程最大，从前得知，他们的配送货物量是 +＝ ，在货车载重限度内，可以入选 B） FG的货物量 ，正好可以与 4t货车的载运量，它们相互衔接成一条配送路线 AEGFA。 全程为 20+1+6+24＝ 51km。 但因 4t货车已满，所以应考虑第二条配送路线 C） C， D配送货物量是 +＝。 在货车载重限度内，可以将 B点的 物集中在一起，拼装为一辆 ，形成第二条配送路线 ABCDA或 ADCBA，全程为 9+9+10+12＝ 40km 此案例的配送路线优化后确定为二条，即 AEGFA和 ABCDA（ ADCBA），总行程为 51+40＝ 91km，使用 4t和 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 B B B C C 组合 EG FG EF DF CD BC DG CF DE BD E F G E G 节约里程 40 39 38 17 14 12 8 7 7 2 0 第二节 组织配送作业 一、配送中心的管理组织 ⒈配送中心的机构组织 ⑴金字塔型组织 物流副总经理 配送中心经理 订货主管 库存主管 运输主管 配货主管 客户服务主管 订货处理组组长 采购组长 接货组长 采购组长 接货组长 第二节 组织配送作业 ⑵ 参谋型组织 配送中心经理 订货主管 库存主管 运输主管 配货主管 技术、成本参谋人员 计划、预测参谋人员 第二节 组织配送作业 ⑶ 矩阵型组织 配送中心经理 计划部门 会计部门 技术部门 服务部门 订货项目组 分拣项目组 配送项目组 ⒉ 配送中心的设置 ⑴采购或进化管理组 ⑵储存管理组 ⑶加工管理组 ⑷配货组 ⑸运输组 ⑹客户服务组 ⑺财务管理组 ⑻退货作业组 ⒊配送中心的员工配备 ⑴配送中心的员工配备的考虑因素 ⑵按使用情况配备 ①小件物品专用 ②大件货物专用 ③大件、小件货物共用 配送中心配发送件数与作业人员的关系，通常是地面面积在 100㎡ 左右为多，处理货物的件数大多在 2～ 5万件，作业人员多为 15－ 30人 第二节 组织配送作业 第二节 组织配送作业 项 目 使 用 情 况 A B C D E F 配送中心个数（所） 与配送有关的营业、保管面积（㎡） 与配送有关的人员数（日平均）（人） 处理货物件数（月） 每平方米平均处理货物件数（ D/B） 每人处理货物件数（ D/C） 小件（件） 大件（件） 小件（件） 大件（件） 小件（件） 大件（件） 小件物品专用 合计 9 55952 4524 11051593 平均 6217 503 1227955 198 2441 大件货物专用 合计 7 15894 568 352258 平均 2271 81 50323 22 621 小件、大件货物共用 合计 22 63625 3895 12419806 375076 平均 2892 177 564357 17048 195 6 3188 96 每平方米保管面积和货物处理场所，办理货物的件数和每个发送人员所处理的货物件数的汇总资料 二、组织合理化的配送作业 ⒈不合理配送的表现形式 ⑴资源筹措不合理 ⑵库存决策不合理 ⑶价格不合理 ⑷配送与直达的决策不合理 ⑸送货运输不合理 ⑹经营观念不合理 ⒉配送作业合理化的判断标志 ⑴库存标志 ①库存总量 ②库存周转 ⑵资金标志 ①资金总量 ②资金周转 ③资金投向的改变 ⑶成本和效益 ⑷保证供应标志 ⑸社会动力节约标志 ①社会车辆总数减少，而承运量增加为合理 ②社会车辆空驶减少为合理 ③一家一户自提自运减少，社会化运输增加为合理 ⑹用户企业仓库、供应、人力物力节约标志 ⑺物流合理化标志 第二节 组织配送作业 第二节 组织配送作业 ⒊ 组织合理化的配送作业 ⑴组织合理化作业 ①订货、发货合理化 ②商品检验合理化 ③保管、装卸作业合理化 ④备货作业合理化 ⑤分拣作业合理化 ⑵改进配送中心作业 ①认真考虑客户服务水平前提下，尽可能精简配送中心 ②配送中心库存应根据补充用库存和订货提前期天数来保持每天配送需要的最下限 ③配送中心只需保留发货频率高、发货量大的品种 ④配送中心的库存应实行固定位置管理 ⑤配送中心要充分留出作业空间，用以存货的空间、作业空间和过道最好各占 1/3 ⑥ 配送中心应构筑追求最大发货效率的作业系统 ⑦为提高配送中心的效率，应建立支持作业、支持库存补充的信息系统 ⑧改进配送中心作业必须适应客户小批量、交货区间小、货色齐全等要求的销售战略 ⑶ 实施及时化作业 ①生产供应及时化 ②传递信息及时化 ③送达及时化 ④库存管理及时化 ⑷配送合理化可供借鉴的方法 ①推行一定综合程度的专业化配送 ②推行加工配送 ③推行共同配送 ④实行送取结合 ⑤推行即时配送 第二节 组织配送作业 二、配送中心的设备、设施管理 ⒈配送中心设备配置的要点 ⑴设备的使用方法应适应配送中心的特性 ⑵设备的尺寸、形状、重量不同可适应不同尺寸、形状、重量的货物 ⑶设备的作业能力必须与其他设备、设施匹配 ⑷设备配置还要考虑物流量的整体平衡 ⒉配送中心常用的机械设备 ⑴巷道式堆垛超重机 ⑵输送机 ①辊子运输机 ②链条式输送机 ③胶带式输送机 ⑶高架叉车 ⒊配送中心的现代化物流技术 ⑴分拣系统自动化 ①输入装置 ②货架信号设定装置 ③进化装置 ④分拣装置 ⑤分拣道口 ⑵拣货系统自动化 ⑶自动化立体仓库 ⑷计算机智能化技术 第二节 组织配送作业 第四章 运输管理 第一节 运输商务运作 第二节 运输过程控制 第三节 运输合理化 一、货物运输市场营销。