组织结构设计(五)(编辑修改稿)内容摘要：
以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。 由于在集团式经营的管理体制下， 权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。 20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的 64%～ 74%，生产的无烟军用火药则占 100%。 第一次世界大战中，协约国军队 40%的火药来自杜邦公司。 公司的资产到 1918年增加到 3亿美元。 杜邦公司在第一次世界大战中的 大幅度扩展 ，以后逐步走向 多角化经营 ，使组织结构遇到了严重问题。 每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。 这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是 由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力。 1919年，公司的一个小委员会指出： 问题在于过去的组织结构没有弹性。 尤其是 1920年夏到 1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。 这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。 继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。 一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个 多分部的组织结构。 在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类 设立分部，而不是采取通常的职能式组织 如生产、销售、采购等等。 在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。 各分部是独立核算单位 ，分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。 在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。 这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。 高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用 利润指标加以控制 ，使他们的产品流量与波动需求相适应。 由于 多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开 ,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营。阅读剩余 0%
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