组织架构、管理流程及人资发展项目建议书模板(编辑修改稿)

组织架构、管理流程及人资发展项目建议书模板(编辑修改稿)内容摘要：

了解不连贯性 .清晰地理解所建立的流程 .消除旧的系统 /结构流程 维度 过度依赖造成的潜在风险 .缺乏承诺 .责任混淆 .丧失信心 .力量不够专注 .被管理层忽视或低估 .丧失了跨职能的机会 .过分复杂 .超出了现有的技能与能力 33 咨询公司图标 客户公司图标 5种业绩变革途径纵览 A B C D E 描述 结构化的流程驱动的问题解决（服从） 分权的机会驱动的创新 价值驱动的适应性改进 跨职能的流程再造 自上而下的技能驱动的建造 /改进 转型重点 例 TOP（ Total Operational performance)/AVA 突破 TQM CPR(Core process redesign) 公司技能小组 合适的时机 迫切需要步进式变革 ”按资论赏“的文化 有变革准备的、弹性组织 接近理论极限； 业绩伦理 和 能力到位 需要跨职能再造 需要竞争优势的新基础 典型目标 压缩成本 40%（强迫的） 推进到每个团队； 较典型的，如对质量、成本的高要求 持续改进 更快、更便宜、更好 持续的竞争优势 34 咨询公司图标 客户公司图标 动力因素 需要怎样的变革。 客户应如何进行变革。 变革的进程中包括哪些阶段。 我们如何为变革的进程创造动力。 存在哪些组织方面的挑战。 组织绩效中存在什么差距。 业绩测量 沟通 人力发展 问题解决流程 远景与领导 组织的基础设施 • 雄心勃勃的、可测量的目标 • 加强反馈 • 结果 • 赢的模式 • 赢的领导团队 • 执行者驱动 • 基于事实 • 人力集中 • 新的心智模式 • 新的技能、行为 •系统与流程 •结构 •角色 • 达成共识 • 建立双向信息流 • 管理期望 • 鼓励行动 35 咨询公司图标 客户公司图标 管理者角色 客户参与 解决问题 团队动力 •教练及团队开发者 •共识的创造者 •首席工程师 关注者 构建者 质量控制者 狂热的鼓吹者 [devil’s advocator] 36 咨询公司图标 客户公司图标 团队基础的原则 团队基础 有意义的目的 清晰的业绩目标 界定清晰的工作途径 技能互补 小规模 相互负责 教练与团队开发者 B. 项目内容与工作计划 38 咨询公司图标 客户公司图标 项目 的 主要 目标 是 对 xxx集团发展战略、组织机构和管理流程进行分析 ,并 提出 具体 管理设计方案 项目目标 •通过外部分析和内部诊断，明确 xxx集团发展战略，现有企业关键流程和核心业务 •在明确企业发展战略的基础上，进行组织机构的设计，核心流程的优化和人力资源发展战略的制定 •为 xxx集团管理变革的实施提供培训 39 咨询公司图标 客户公司图标 yyy建议此次管理咨询项目分为三个阶段 外部分析与内部诊断 组织机构管理流程设计 人力资源发展规划 • 公司组织策略及组织结构建议 • 职责范围和报告关系 • 主要管理流程 • 人力资源发展规划 • 关键绩效评估指标 • 绩效考核体系和管理人员激励机制 • 行业趋势分析 • 外部环境分析 • 行业关键成功要素 （ KSF） 分析 • 公司全面诊断 • 公司核心能力 /资源审计 • 明确集团发展战略 40 咨询公司图标 客户公司图标 组织设计和人力资源发展战略的制定需要明确企业的外部环境、内部资源和企业发展战略（ 1） 项目内容 项目方法 A： 外部分析 阶段结果 1 • 了解相关行业国家政策的趋向及其对 xxx的影响 • 了解竞争对手可能对 xxx造成的威胁 • 借鉴国外同业成功经验 • 内部访谈 – 集团管理层访谈 – 职能部门领导访谈 – 集团员工访谈 • 外部访谈 – 行业主管部门访谈 – 行业专家访谈 • 问卷调查 • 研讨会 • 案头研究 /数据库 • SWOT分析 • 基准分析（ Benchmarking） • 行业分析（行业存量、发展速度、预计投资、发展趋势） • 政策分析（相应行业国家政策，包括支持或限制趋向、可能采取的措施等） • 主要竞争对手分析（技术、人员、规模、优劣势） • 国外同业最佳实践分析 41 咨询公司图标 客户公司图标 组织设计和人力资源发展战略的制定需要明确企业的外部环境、内部资源和企业发展战略（ 2） 项目内容 项目方法 阶段结果 B： 内部诊断 1 • 内部访谈 – 公司管理层访谈 – 职能部门领导访谈 – 公司员工访谈 • 问卷调查 • 业务组合分析 • SWOT分析 • GAP分析 • 了解 xxx集团业务组成和发展状况 • 了解 xxx集团的战略资源条件及其对未来战略的支持和限制能力 • 了解 xxx集团现有人力资源状况 • 了解 xxx集团的核心能力 • 集团发展历史（沿革、核心管理层的形成、重大事件等） • 集团战略 • 集团组织结构 • 集团现有管理流程 • 集团专有技术 /竞争优势 • 集团整体财务状况（历年销售额、利润、投资、现金流量等） 42 咨询公司图标 客户公司图标 组织结构设计的目的是为了更好地实现公司战略，这就需要研究公司总部和下属业务部门之间的关系 项目内容 项目方法 • 集团各部门的战略作用 • 实施战略过程，集团各部门的权限 • 功能职责描述 • 明确在现阶段战略条件下，组织结构设计的侧重顺序： 业务组合 地域分布 功能协调 • 研讨会 • 重点访谈 • 内部讨论 • 头脑风暴 • 基准研究（ Benchmarking） 阶段结果 • 对集团各部门间的关系形成统一认识 • 明确为了实施战略、各机构需要的权力和必须承担的职责 • 解决业务和指挥支撑功能之间的相互关系 • 明确组织设计时侧重因素的次序 A： 组织模式设计 2 43 咨询公司图标 客户公司图标 xxx集团组织管理体系构建概述 xxx集团组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则 精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下 ， 应力求做到机构简练 ， 人员精干 ， 管理效率高 权责利对等原则 公司每一管理层次 、部门 、 岗位的责任 、权力和激励都要对应 客户导向原则 组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客 ，并满足顾客需要 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时 、 充分的反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标 、 任务的统一性 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用 管理明确原则 避免多都指挥和无人负责现象 以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施 方法 44 咨询公司图标 客户公司图标 在明确战略的基础上，依据合适的组织模式设计组织结构 项目内容 项目方法 • 集团机构设置方案 部门设置 部门职能 岗位描述 人员编制 • 业务单元设置方案 部门设置 部门职能 • 案头研究 • 场景分析 • 头脑风暴 • 讨论 • 基准研究（ Benchmarking） 阶段结果 • 设置集团的部门结构 • 明确集团部门的职责和岗位 • 选择代表性的业务单位，设计与集团相适应的基本结构 • 明确部门职责 B： 部门设置 2 45 咨询公司图标 客户公司图标 部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证 表明公司设置该部门的主要目的以及各部门负责事项 通过部门职责的分解设立不同的小组，各小组完成相对完整的工作职能 确定各小组具体工作职责，以便进一步确定小组内各岗位职责 以财务中心为例 部门职能说明： • 会计核算 •资金管理 •财务分析与计划 部门组织机构： 财务分析计划 资金管理 会计核算 财务中心 主要负责帐务处理、纳税申报、银行 /现金出纳，报表的编制，以及其他相关财务支持等方面的工作 主要负责融资、对外担保，资金管理报表的统计、分析工作，建立和保持与银行客户的良好合作关系等 主要负责财务预算的编制、财务预算的汇总，日常财务报表的收集与分析，以及公司的部门费用预算、高管人员费用管理等 举例 46 咨询公司图标 客户公司图标 职务说明书是集团部门各级管理内容的具体表现 • 岗位职责是该部门总体职责的细化， 是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容 • 权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也 是部门权限和责任在该岗位的分解 • 与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置 • 关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上 • 岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求 • 职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位 举例 47 咨询公司图标 客户公司图标 还要针对 xxx集团教育产业的特点，设计和优化关键流程 项目内容 项目方法 • 梳理现有业务流程之间存在的冲突 • 形成常规业务的操作流程，明确部门之间关系 • 投资管理决策管理系统 • 学校管理系统 • 研讨会 • 重点访谈 • 头脑风暴 • 案头研究 • 基准研究（ Benchmarking） 阶段结果 • 投资管理 市场研究信息管理。