管理咨询：友邦分析报告(编辑修改稿)

管理咨询：友邦分析报告(编辑修改稿)内容摘要：

对象领到说明会，剩下的就看说明会的了。 ” （佛山友邦内勤讲师语） 增员的支持对于走组织发展路线的业务员而言无疑是最大的支持。 后台支持培训支持 我们访谈到的友邦的外勤人员对于公司提供的后台支援普遍感到满意，同时，对于公司组织的培训也给与了正面评价。 “ 我们可以全力投入到展业中去 ” 这是一位友邦主管对公司运作的总体评价。 营销管理 —— 对业务员的支持 营销管理 —— 市场定位 友邦对白领市场的开发主要使用了两个策略 ： 品牌制胜：友邦及其母公司 AIG的品牌及 AAA的财务评级对白领客户有很大的影响力，友邦充分利用这一优势并致力于建立自己在客户中的口碑。 业务员素质领先：由于品牌和管理上的优势，友邦在市场上能招得到高素质的业务员，这些高素质的业务员在接受良好的培训后在白领市场上有很强的竞争力。 友邦对于市场占有率的观念： 不过分追求市场占有率，业务规模追求持续、适度增长 . 利润是优先的考虑，佛山友邦总经理： “ 我们只管赚钱 ” （不管市场占有率） 市场定位 以白领人士为主，但不局限这一细分市场 覆盖所有客户区间，但不过分追求市场占有。 起步阶段 营销管理 —— 产品销售策略 新人起步阶段以销售意外险和健康险为主，这是占领客户的切入点。 原因 意外险、健康险易于被客户接受，因而有助于业务员积累客户； 让新人一入司就从养老险、终身险做起，难度较大，对新人留存不利。 耕耘阶段 业务员加强与客户的联系，通过专业的理赔和客户服务，提高客户的满意度，获得客户的信任。 收获阶段 获得加保寿险单和客户转介绍的机会 友邦有明确的 产品销售策略（主要针对 对新人） ，其本质是友邦对新人的一套培养计划。 营销管理 —— 人才招聘和流动  第一年招人以大专学历为基本要求 • 第二年以后一般以大专：非大专 1： 2的比例增员 • 在保监委要求持证上岗以前，友邦一直要求新人必须考完证后方能上岗。 • 在开业初期曾有针对性地挖过人，以后则不会主动挖人。 • 对于主动跳槽过去的同业，优秀者可以给予相应的职级，但有定期的考核。 • 友邦部经理收入不高，但跳槽到同业的却不多。 营销管理 —— 人才招聘和流动（续） 友邦也使用了类似 LASS的增员选择系统 潜能测试分析 该测试包括两个部份：第一部份的问题主要是测验候选人在 社交及与人相处模式的潜能 ，当中包括建立个人良好第一印象的能力、建立良好及长远关系的潜能、解决问题及选择恰当的助人模式等方面的能力；第二部份的问题主要是测验候选人在 销售方面的潜能 ，包括对所销售产品的了解程度，对探索客人需要，沟通及完满成交的技巧及能力 若候选人能够在第一及第二部份各获得 70%的成绩，则视为理想。 制度和文化 人性化管理 在友邦，管理的出发点是认为业务员都渴望成功，公司的责任在于激发业务员成功的愿望，并为他们创造一个良好的环境，因而对业务员的动作以正面激励为主。 一个突出的例子表现在基本法的考核上，公司制订的维持考核标准较低，业务员很少因为考核压力而去展业。 “ 公司的考核很松，其实成功是我们自己的事，我们怎么会不努力呢。 ” 友邦的管理文化之所以成功是因为这一管理文化与其队伍现状相符。 友邦的业务员整体素质较高，自我发展的意愿较强烈，因而适合其特定的管理文化。 制度和文化（续） 专业化运作： 友邦致力建立的公司和代理人之间的关系： 合伙经营 在友邦 ,外勤作为纯粹的代理人来管理，公司和代理人各自履行自己的职责。 公司和代理人通过业务员（主任）合约书的形式约定双方的责任和权益。 合约书中记载了大量对业务员行为进行约束的内容，比如： “不论任何理由，在任何情况下，倘公司取消任何保险契约并已退还已缴之保险费，营业员应同时退还自该份契约所已领取之业务津贴予公司。 ” “营业主任负责其本人及直属营业员所经手属于或应属于公司之保险费、金钱、财产及所保管之有价证券等，倘有任何短少，均由营业主任负责补足之。 ” “公司有绝对的权利随时更改或终止任何津贴或奖金（不管是否在附表载明）” 当中资公司的业务员沉迷于 “ 是我们养活了内勤，内勤理应为我们服务，公司应该为我们做更多的事 ” 而对公司指手划脚时，在友邦，很少有类似的思维和由此引起的摩擦。 一个突出的例子是友邦的内外勤。