管理咨询-xx集团管理咨询项目第一部分(编辑修改稿)

管理咨询-xx集团管理咨询项目第一部分(编辑修改稿)内容摘要：

明  “ 二次创业 ” 期间，集团的运营中心下移至板块，集团本部履行管理职能。 因此为防止运营管理部门过多介入下属板块的运营，建议每个运营管理部门应当管理两个以上的板块  集团采取的复合型管理模式中，根据各板块的成熟度，集团对不同的板块管理深度不同。 为保证管理效率和质量，同一个管理部门中，对不同板块的管理深度不应当相差过大。 建议运营管理一部和二部按照集团对板块的管理深度进行分工  在集团的复合型管理模式中，集团对效益监控型、培育型板块的管理较深，对指标管理型、扶持型板块的管理深度相对较浅。 建议 :运营管理一部管理指标管理型和扶持型板块 ，即房地产和基础设施板块； 运营管理二部管理效益监控型和培育型板块 ， 即贸易 、酒店、高科技  根据集团目前机构状况，金融板块可以由证融国际或由业务拓展部负责管理 运营管理二部 运营管理一部 169。 Copyright 20xx 机密文件，仅供 XX集团有限公司使用 Page I 25 条件成熟时，集团应当调整过渡方案，实施建议方案 过渡方案 总经理 运营管理一部 运营管理二部 业务拓展部 其它部门 战略规划部 调整到建议方案  在调整后组织架构下，集团本部的管理理念逐步转变，适应新的管理模式，集团对控股公司的管理水平和能力得到提升  下属板块具备了较为成熟和规范的运营管理体系 ,自主决策能力增强 最终方案 总经理 运营管理部 业务拓展部 其它部门 战略规划部 职能调整 结构调整  运营管理部门在过渡期间应强化对控股公司运营过程及风险的管理，并逐渐淡化对控股公司限额以上投资项目评审的管理，最终将投资评审职能移交至业务拓展部  业务拓展部在过渡期间，应积累集团各板块业务的行业经验，为板块企业投资项目评审工作在组织上和人员上作好准备，在过渡阶段完成后，有效地承担其三项目主要职能 过渡期不应太长，具备以下条件时，集团的组织结构应调整到建议方案： 169。 Copyright 20xx 机密文件，仅供 XX集团有限公司使用 Page I 26 集团组织结构的岗位在过渡期间的设置建议方案 集团领导 战略规划部 业务拓展部 战略规划助理 战略规划经理 运营管理一部 运营管理二部 板块运营经理 板块运营经理 资产管理部 投资项目经理 资本项目经理 项目助理 公共关系部 资产管理经理 公关经理 审计部 审计师 计划财务部 人力资源部 财务分析会计二 统计和产权会计 帐务会计 培训管理经理 薪资管理经理 绩效管理经理 信息中心 系统规划工程师 办公室 法律事务经理 行政后勤 文秘 党群工作 秘书 人事管理经理 系统维护工程师 制度建设经理 计划预算会计 板块运营助理 板块运营助理 出纳 财务分析会计一 人力资源规划经理 集团党委   党群工作包括党、团、工会等工作，应由集团党委根据上级部门的要求设置 169。 Copyright 20xx 机密文件，仅供 XX集团有限公司使用 Page I 27 部门 目前人数 过渡方案 部门经理要求最低数量 过渡方案 项目组建议 最低数量 项目组建议二五 规划最低数量 备注 办公室 8 11 10 10 包括党办 战略规划部 2 3 4 6 业务拓展部 — — 3 7 运营管理一部 4 5 4 9 二五规划末期一部与二部合并 运营管理二部 1 4 4 计划财务部 7 8 8 7 不包括集团派出财务人员 审计部 2 5 4 6 资产管理部 2 3 3 2 该部门未来可能撤消 人力资源部 3 6 5 6 公共关系部 — — 2 3 信息中心 — — 2 4 合计 29 — 49 60 根据过渡期间的设置建议方案，集团总部有 42个岗位（不包括高层领导），项目组建议人员配备 49人，在目前基础上增加 20人，二五规划末期人员配备 60人 169。 Copyright 20xx 机密文件，仅供 XX集团有限公司使用 Page I 28 目录  集团本部的管理功能及下属企业的管理模式  集团及控股公司治理结构的调整  集团本部的组织结构及岗位设置  集团的管理流程  集团控股公司征求意见总结  集团人力资源管理体系  信息系统规划  项目实施的建议 169。 Copyright 20xx 机密文件，仅供 XX集团有限公司使用 Page I 29 项目组设计了核心的管理流程体系 战略目标 集团 的 使命、目标和策略 战略 规划 项目投资 管理 企业运营管理 （重大项目跟踪） （运营计划） （运营过程监控） 人力 资源管理 财务管理 （ 预算管理，资金管理） 企业运营 绩效 审计管理 （ 年度审计，离任审计） 集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。 同时，人力资源管理为企业运营提供了人力的保障，财务管理为企业运营提供了资金资源的支持，内审部门为集团防范经营风险和合规经营提供了服务。 所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。 169。 Copyright 20xx 机密文件，仅供 XX集团有限公司使用 Page I 30 管理流程 的执行 与 集团各 部门、 各控股 公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标 董事会和集团高层领导 战略规划部 业务拓展部 运营管理部 计划财务部 人力资源部 审计部 其他部门 控股公司 战略管理 战略规划流程  ★       投资管理 投资管理流程   ★   重大项目跟踪流程  ★  运营管理 运营计划管理流程  ★  运营过程管理流程 ★  财务管理 预算管理流程     ★     资金管理流程    ★  审计管理 年度审计管理流程       ★   离任审计管理流程    ★   ★ 流程负责部门 参与部门 169。 Copyright 20xx 机密文件，仅供 XX集团有限公司使用 Page I 31 核心管理流程清单 战略管理流程  集团本部  指标管理型企业  扶持型企业  培育型企业  效益监控型企业 投资管理流程  集团业务  控股子公司－限额以上  控股子公司－限额以下 审计流程 *  内部审计流程  离任审计流程 裁决管理流程 运营管理流程  重大项目跟踪流程  运营计划管理与考核  运营过程管理 /监控 财务管理流程 *  预算管理流程－控股公司  预算管理流程－集团各部门  资金管理流程－集团本部  资金管理流程－控股公司 * 财务管理和审计流程仅供参考，以普华永道项目为主 169。 Copyright 20xx 机密文件，仅供 XX集团有限公司使用 Page I 32 目录  集团本部的管理功能及下属企业的管理模式  集团及控股公司治理结构的调整  集团本部的组织结构及岗位设置  集团的管理流程  集团控股公司征求意见总结  集团人力资源管理体系  信息系统规划  项目实施的建议 169。 Copyright 20xx 机密文件，仅供 XX集团有限公司使用 Page I 33 控股公司负责人总体上认可集团管理模式、组织结构的调整方案，但也表示出一些担心或顾虑 …… 担心或顾虑  总体方案是否和集团的实际情况相结合，如何认并延续对集团过去的优势和经验  新的组织架构中，集团本部部门较多，是否会造成管理环节过多，降低效率  对三级公司如何管理  金融板块业务构成，股权关系等较为复杂，如何管理 项目组的意见  在方案制定的过程中，项目组充分分析了集团一次创业阶段与二次创业阶段对管理要求的不同，方案的形成是基于二次创业阶段的特点  方案中延续了“放权式”管理等有效的经验和作法，并在转型难度较大的方面设计了过渡方案，保证管理变革的顺利实施  集团此次以职能、流程部门化，强调风险管理，力求在风险控制与效率之间取得平衡  本次方案设计，只涉及到板块，三级公司的管理模式，由板块公司根据业务及股权结构确定，集团对板块企业的管理模式可作为参考  金融板块暂不归入运营管理部，由于金融板块的特殊性，如何进行有效的管理，需由集团进一步研究  项目组建议可由证融国际代集团管理金融板块内的企业；或在过渡方案期间，由于业务拓展部不负责板块企业投资项目审核工作，可由业务拓展部负责金融板块的管理，具体方案由集团研究决定 由于控股公司负责人在较短的时间内，尚未对集团管理变革的方案有充分的理解，在方案的实施过程中，还需要进行大量的沟通工作 169。 Copyright 20xx 机密文件，仅供 XX集团有限公司使用 Page I 34 …… 并提出了一些具体意见 控股公司负责人的意见  对运营管理部，提出了三种具有代表性的意见  运营管理部的职能确定需要加强，并作到人员的能力与其职能相匹配  运营管理部不应分设两个部门，原方案建议一个部门是合理的  运营管理部的职能应虚化，只起到沟通作用，上传下达，不承担具体的管理职能  关于控股公司董事长与总经理分设，董事长由集团高层管理人员兼任，控股公司负责人均表示赞同，并强调应由总经理负责组建管理团队 项目组的意见  运营管理部是项目组为适集团对板块企业管理的要求，尤其是风险管理和过程管理的要求而设的部门，在集团对控股公司的管理中承担重要职责并发挥重要作用  为使集团逐步由按行业管理向按职能、流程管理过渡，运营管理部在过渡期间划分为一部和二部，在过渡期完成后，合并为一个部门  与项目组方案设计意见一致  部分负责人提出，公共关系及信息中心目前不应成为独立的部门，公关职能可并到办公室，信息中心可并入战略规划部  公共关系是否在现段成为独立的部门，由集团决策决定  基于信息化管理对集团的重要性，集团的信息化已被提上议事目日程，建议设立信息中心，负责集团信息系统的规划与建设 169。 Copyright 20xx 机密文件，仅供 XX集团有限公司使用 Page I 35 目录  集团本部的管理功能及下属企业的管理模式  集团及控股公司治理结构的调整  集团本部的组织结构及岗位设置  集团的管理流程  集团控股公司征求意见总结  集团人力资源管理体系  信息系统规划  项目实施的建议 169。 Copyright 20xx 机密文件，仅供 XX集团有限公司使用 Page I 36 目标 在充分分析集团人力资源管理现状的基础上，建议集团向战略性的人力资源管理体系过渡，以企业发展战略为出发点，以人力资源规划为中心，实现选、育、用、留等战略性职能 企业发展战略 使命 目标 策略 战略性人力资源管理体系 人力资源规划 选拔招聘 培训发展 绩效管理 薪酬激励 人力资源管理的信息系统 企业组织架构及发展规划 引导、塑造员工的行为，增强员工的使命感和组织的凝聚力，培育并发展组织的核心能力，保证组织目标的实现 选 育 用 留。