教练技术理论与案例分析(新)

教练技术理论与案例分析(新)内容摘要：

而教练会更加全面，除了工作也会关注当事人的生活、家庭、健康以及其他方面。 ⑥ 教练不是心理治疗 心理治疗的焦点在过去，侧重于舒缓当事人的情绪，解决他心里的包袱。 心理治疗是针对当事人过去所发生的事情所作的辅导，帮助当事人克服在过去生活中阻挠他们前进的障碍。 心理治疗针对的是偏差的行为、偏差的思维、偏差的情绪。 教练的焦点在现在及未来。 教练支 持当事人面对自己所发生的一切，学会去接受，从接受中获得智慧，学会活在当下，并放下自我，从原来痛苦的或不能接受的事件中找到有利于自己未来发展的力量，然后转身向未来的理想目标前进。 教练是要支持当事人从此刻中拿到最多，创造最多。 ⑦ 教练不是辅导 辅导是针对特定的技能给别人以更多的教导，多半是告诉别人如何做。 辅导（ Counseling）往往包含着当事人的行为脱离了 “ 正轨 ” 的意思，所以，辅导的目的是帮助当事人返回 “ 正轨 ”。 教练的目的在于协助他人做得更好，将优点发挥到极致，而不是将焦点投放在修改缺点上， 所以不会强制别人改变。 教练不会告诉别人如何做，而是让当事人自我发现适于自己的方法与通路。 ⑧ 教练不是培训，也不是训练 培训是知识与技巧的转移。 培训师为如何培养技巧和能力提供指导，会将自己知道而当事人不知的部分通过讲授的形式告诉受众。 训练是通过反复与强化的形式使受众掌握某种技能。 训练更多的是针对行为，透过行为的强化与心智模式互为影响。 教练针对更多的则是当事人的动机、信念与行为模式、心智模式。 透过这些方面的改变，支持当事人进行行为策略的改变，从而实现目标。 9 教练不做教授，亦不会无所不知、无所不晓， 教练只作教练能做的部分。 很多时，人之所以表现未如理想，不是因为缺少了某些知识技能，而是因为没有看清事实的真相而已。 教练运用教练技术令当事人厘清事实真相，找到问题产生的真正原因，增强当事人的动机，找到解决问题的通路，问题自然解决。 ⑨ 教练不是师傅 师傅是一个复制的过程，教练是让当事人发挥所长。 师傅是教我们一些或简单或复杂的技能，而教练则是挖掘我们的潜能。 教练并不比当事人多知道多少。 相反，在当事人的领域中，教练所掌握的知识甚至远不如当事人。 但教练通过 聆听、区分、发问 等各种教练方法，运用各种专业教 练策略和工具协助当事人为新的行动设定步骤，然后和当事人一起将新的、更为可行的行动计划付诸实际，让更多的员工成为企业的 “ 冠军 ”。 10 教练不是体育教练 体育教练是零和游戏，冠军只有一个。 教练是多赢的游戏，会创造更多，会让当事人发现更多，并挖掘更多的可能性。 11 教练不是好友倾谈 教练不是好朋友似的谈心聊天，更不会去安抚当事人的情绪。 教练是中立的、客观的、抽离的、启蒙的，站高一线、保持界限，不进入当事人事件与范围之内，并且是利他的。 教练所有的行为不会带有个人感情色彩，而是将所有的行为焦点 指向支持当事人。 12 教练不是占卜问卦、看相算命 很多当事人会觉得教练很神奇，几句话就能看透当事人内心，甚至对当事人的性格与特点大致看透。 其实，教练只是掌握了专业的教练技能和工具而已。 （ 4）教练型领导在企业中能起到哪些作用 ① 支持团队成员打破知障，拓宽思维，提升企业管理干部及团队的素质。 正如开车走盘山道，需要转弯处的镜子指明前进的路况，每个人在工作中也都会存在迷茫、困惑的时候。 成功的教练型领导会起到镜子的作用，能够支持员工看清自己的现状，看到盲点，少走弯路；辨清方向，走得更快，更便 捷实现目标。 ② 支持团队成员看到盲点的同时也看到更多的优点，从而发挥优势，发现并挖掘资源，实现企业目标。 ③ 帮助企业创建 “ 学习型组织 ”。 因为教练技术是帮助企业系统思考、改善企业团队及个人心智模式的有效工具。 ④ 企业可以应用教练技术原理制定企业的愿景，通过愿景诱发潜藏于每一个员工心目中积极上进、想要做得更好的根本动因。 教练技术认为：任何人做任何事都是为了满足自己内心的深层需要，而愿景能调动潜意识中为自己带来好处的根本动因，从而引发行动。 因此，愿景管理能够调动每一个员工的积极性。 ⑤ 教练型领导能造就更多的领导者，就如体育场上的教练能培养更多比自己优秀的冠军、优秀的运动员一样。 体育教练能帮助运动员取得赛场的金牌，而教练型领导能支持企业员工在激烈竞争的商界中为自己为企业取得一枚又一枚商业金牌。 ⑥ 教练型领导能够转变员工的固有工作方式，由 “ 领导让我做 ” 转变为 “ 我自己要做 ” ，启动员工自动自发机制。 教练型领导在运用教练技术支持机构与个人包括支持自己时必须厘清以下几个层次的因素： 环境因素：决定了个人或组织必须了解和掌握的外部机会和限制，他们必须考虑在何时、何地才会成功。 行为因素：是指为了成功而采取的具体行动步骤。 这需要考虑为了成功需要具体去做或完成什么。 能力因素：涉及到要实现成功，完成所设定的规划或策略，需要具备什么能力。 信念和价值观：提供了强化过程来支持或禁止特定的能力或行动。 这关系到为什么这 样做而不是那样做，以及驱使人们行动或不行动的深层动机。 10 身份因素：关系到人们对自己的角色和使命的定位。 这个因素决定了一个人或一个小组看待他们自己到底是谁的方式。 “ 精神 ” 因素：关系到人们如何看待自己所属的更大系统。 这些因素解答了人们 “ 为了 谁 ” 以及“ 为了什么 ” 而采取的特定的行动步骤（即终极目的）。 教练型领导在运用逻辑层次教练模式时，需要协助当事人厘清各层次的问题及相互之间的影响。 通过对该工具的掌握，教练型领导可以更为清晰地研究人、了解人。 约 哈视窗认为，每个人对于世界的认识与了解都是由四部分组成的： 第一部分：公开的部分。 即别人知道我也知道的部分。 比如学历、长相、肤色、高矮胖瘦、体型、性别等。 第二部分：盲点的部分。 即别人知道我却不知道的部分。 如自己的缺点、自己的局限、自认为对员工很好可实际上员工却不这样认为、自己平时有很 多的优点，可是自己并没有发现等等。 第三部分：隐私的部分。 即别人不知道但我自己知道的部分。 如发生在自己生活当中不为人知、也不愿意让别人知道的一些事件。 例如埋藏于潜意识最深处的过去曾经受到过的伤害、痛苦；员工对领导有意见却不愿找领导当面沟通、对公司的政策极度不满却从不提出等等。 第四部分：潜能的部分。 即别人不知道我也不知道的部分。 如你将来能取得怎样的成就，未来所释放出的光彩与能量，在这个项目中你将要做出的成绩与贡献等。 潜能是任何人都不清楚、蕴藏在生命深处最卓越的能力。 教练通过专业的策略引发当事人 去发现更多，把盲点的区域变少。 同时引发当事人去接受和正视在自己生命中所出现、所发生的所有的事件，鼓励员工勇敢讲出心中的真正所想，引发员工心中梦想，激励员工在梦想的引领下不断超越自我，以此来激扬当事人本身所具备的优秀禀赋，从而获得更卓越的表现。 教练是一门行之有效的管理工具，而教练的六大能力则是教练型领导所必需掌握的基本功，也是最基础的工具。 这六大能力分为聆听、区分、发问、回应、直觉及与对话能力有关的自我完善能力。 （ 1）聆听能力 聆听能力，无论对于领导还是员工 都是最基本且最重要的能力。 统计显示：聆听占了管理人员全部时间的 30%— 40％。 而且调查还显示： “ 聆听 ” 名列 20 项重要经营技巧之首。 据研究，一般人说话的速度大约是大脑思考速度的 1/4，也即当别人说一句话时，我们的大脑大约可以想四句话之多。 因此在上下级的日常沟通中，在平常的会议中经常会出现 “ 你讲你的，我想我的 ”的现象，很多时候自己的大脑开了小差，但自己并没有察觉。 （ 2）发问能力 发问是自古以来圣贤们所采用的一贯做法，只有会问才能了解到问题的实质，只有会问 才能看到更多的事实。 而只有在基于事实与真 相基础上的决策才是正确的决策。 否则，只凭 别人所说、所汇报，就不能从更深、更宽、更广的层面来了解问题，这样做出的决策，一定会付出惨重的代价。 台湾著名企业家王永庆先生深谙发问的奥妙，他的 “ 打破砂锅问到底法 ” 为他的有效 决策做出了非常人所能想到的贡献。 （ 3）区分能力 我们常用 “ 英明、果断 ” 来形容有魅力、有能力的领导人。 其实 “ 英明 ” 是因为会区分，而 “ 果断 ”说的是决策能力强。 决策就是选择的能力，所有的选择都是基于区分的基础。 无法想象一个不懂得做区分的领导，如何能做出有效的决策，如何与员工作深入的沟通， 如何能影响到员工的思想，又如何能够发挥出自己的影响力。 （ 4）回应能力 回应，就是将自己对于他人的想法、看法， 真实、客观、中立 地反馈给对方。 金无足赤，人无完人。 一个优秀的领导会善用回应，经常给自己的员工照镜子，既让他们看到优点也让他们看到缺点，更会通过一系列教练式的沟通支持自己的员工发现更多的通道，看到更多可能，从而取得更佳成绩。 11 （ 5）直觉能力 直觉是古今中外各行业杰出人士成功的关键， 500 强的领导人都善用直觉。 每个人都具备直觉的能力，直觉更可以经由后天的训练而获得更为精准的表现。 （ 6）自我完善能力 自我完善是一名优秀领导人的重要特质。 没有最好，只有更好。 只有坚持在工作与生活中不断进行自我完善的领导人，才可以在竞争激烈的知识经济中胜出。 确认目标 当一个人饥饿时，他最需要是的一条鱼，而不是教他钓鱼的方法； 当一个人病重时，他最需要的是治疗，而不是告诉他身体如何的重要； 当一个人溺水时，他最需要的是一个救生圈，而不是游泳的技术。 大多数情况下，员工会很迫切地希望从自己的上司那里立即得到解决问题的答案，所以只会将 自己遇到的问题反映给上级。 没有学过教练技术的领导人就会很不耐烦地把自己的意 见给下属，不过这种 “ 解题 ” 式的管理方法会让领导人感觉到很累。 因为我们请员工的目的不是让他仅仅发现问题，而是请他一起来解决问题。 教练型领导遇到这类问题时，并不马上给出解决方案而是反问对方： “ 你说怎么办。 ” 等到属下想好了一个解决方案过来请示汇报时，领导人又讲了： 凡事至少有三个以上的解决方案，请多想几个方案后再来找我吧。 下属想出了三个以上的解决方案再次找到领导人时，领导人就会和属下交流自己的意见与看法，并把自己的解决方案告诉给属下。 不 过最后还会强调 ，最终的决定还是要你自己去做。 领导人如果习惯于属下一有问题来找就直接给方法、给答案，所带来的结果就是领导人能力越来越强，越来越能干，越来越累，属下越来越白痴，越来越无能。 不直接提供答案，会引发下属作深层次的思考，锻炼员工的自主性，培养其独立解决问题的能力。 当然，在运用中也要活学活用聆听、发问、区分等技术。 教练虽然不提倡直接给答案，但是也要区分实际情况，灵活运用。 总不能发现小偷进入办公室正在偷东西还要教练别人 “ 你说该怎么办。 ”。 教练目标 =下属目标。 教 练目标 =下属即时目标 +确认是否存在教练需要＋下属下步目标。 很多情况下，下属并不清楚自己的目标以及自己想要的是什么，这个时候需要先协助其厘清目标，设立目标之后再开始完整的教练过程。 对于没有目标也不想设定目标的人，教练是无从下手的。 对有目标、有教练需求的人运用教练技术是最容易立竿见影的。 另外在企业 中可能有些情况并不适合马上教练，可能会需要一些辅导，然后再进入教练过程。 教练需要区： 如下图所示，当事人在教练时最先的位置通常是在 A 点（现状），跟 B 点（目标或应该的状况）是有差距的。 领导人在运用教练时要 协助当事人厘清这个差距，填补这个距离。 这是当事人即时的教练需求。 而 C 点是下步要发展的水平，是当事人的发展机遇，是未来的水平，是更高的需要。 教练型领导在协助当事人完成和满足现实需要之前，找出下一步的机遇 C 点，这是更大动力的机遇点。 这是一个周而复始的过程。 一个销售员的眼前需要是掌握销售技巧，完成销售定额。 但销售技巧只能使他成为好的销售员，却不能使他成为好的销售经理或者好的管理人员，提升一步之后，才会有下一步的机遇。 也许有人还是要问： “ 那么到底是给他一条鱼重要，还是教他钓鱼重要呢。 ” 答案应该是两 者都有不同的重要性，要依据当事人的不同情况，在不同阶段、不同时期灵活对待，不可以一条死规矩守到老，一条死胡同跑到黑。 成熟的领导者不但能通过教练策略支持当事人从 A 点到 B 点，更能够引发当事人在从 A 点到达 B 点的过程中对自己有了更高的期许与要求，找到实现更高目标的通路，建立起更多的信心。 从 A 点到 B 点、再到 C 点是志在卓越的教练型领导的始终追求。 12 下属通过领导人的支持会慢慢建立起自信，这个自信是源于原本认为很难的事情，通过思路厘清之后发现了更多的可能，找到了更多解决问题实现目标的方法，能力由此逐渐提升。 自然 而然就会对自己有更高的期许与要求。 最好的管理是自我管理。 当事 人的自信建立后对工作有了更良性的推动，也会使更多人受到正面影响，每个人都能感受到生活的美好。 企业中每一个员工都能做到这一点时，其实已经实现了教练型领导的最高目标：不再采用过去的 “ 上级强迫式管理 ” ，取而代之的是让 员工自我管理，变 “ 让我做 ” 为 “ 我要做 ” ，实现自动自。