企业供应链物流管理—海尔、沃尔玛成功模式（员工培训－管理讲义）

企业供应链物流管理—海尔、沃尔玛成功模式（员工培训－管理讲义）内容摘要：

企业供应链物流管理—海尔、沃尔玛成功模式（员工培训－管理讲义） 企业供应链物流管理海尔、沃尔玛成功模式课程提纲第一讲 售物流的主要实践技能（一）)第七讲 销售物流的主要实践技能(二) 有效改善供应链物流系统（一）有效改善供应链物流系统（二）产和销售物流之间的矛盾第十讲 有效降低供应链物流成本（一）有效降低供应链物流成本（二）如何挑战供应链零库存（一）如何挑战供应链零库存（二）如何选择与评估供应商（一）应商考核指标的案例分析第十六讲 如何选择与评估供应商（二）如何改进供应链的采购模式（一）司的在线采购模式（上）第十八讲 如何改进供应链的采购模式（二）司的在线采购模式（下）第二十讲 海尔物流制造业物流典范（一）流三网”步流程第二十二讲 海尔物流制造业物流典范（二） 沃尔玛物流零售业物流典范（一）T T 沃尔玛物流零售业物流典范（二）物流中的运用（一）物流中的运用（二）物流中的运用（三）第 1 讲 多边共赢的供应链物流模式【课程目标】物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。 从某种角度来讲，物流是基础，没有物流就无法顺利进行采购和销售，也无法 顺利地进行生产和财务 管理。 所以，物流是企业必不可少的流程。 物流系统也是企业整个大系统的一个组成部分， 现在企业 往往没有注意到物流有这些作用。 我们根据工作经验和一些国 际上比较前沿的理论， 讲 了 16 个模块，还涉及到两个比较大的案例，一个是沃尔玛物流的成功模式，另一个是海 尔物流的成功模式。 这 16 个模块分作 24 讲，企业可以按照需要针对 企业的发展阶段进行任意的 组合。 不同的企 业以及同一个企业不同的发展阶段，物流的 侧重点有所不同。 本课程的主要目的是通过介绍供应链物流的基本原理和国际上的一些成功模式，帮助大家学习和掌握如何在降低物流成本的同时提高顾客的满意度，侧重于物流在企业的生产、销售以及采购的过程中一些实践技能的提升。 课程准备了很多比 较常用的报表和基本的流程供参考，大家在实践工作中可以采 纳或借鉴， 补充在原有的系 统里面，更进一步完善企业原有的物流系统。 【本讲重点】什么是企业供应链物流为何要重组供应链物流主要有哪些供应链物流模式图表演示案例分析什么是企业供应链物流 物流的传统概念是仓储和运输，简称为储运。 其实仓储和运输是物流的最基础的一个功能，物流远远不止仓储和运输，还涉及到物流的货物沿着整个供应链的流通。 物流必须沿着企业供应链渠道进行流通。 如何有效地降低成本并高效率地运作流通，是企业物流主管、物流经理和物流总监要研究的问题。 表 11 有关物流的常见名词名词 解 释仓储和运输仓储和运输是物流最基本的职能。 距离比较远的称为运输，距离近的叫做配送。 不论运输还是配送，仓储是一个驿站，它把供应链物流连在一起。 供应商货物是供应商提供的，效益是对供应商选择与评估的重要指标。 供应商是整个供应链的基础，也是物流里面比较容易忽略的问题。 库存控制 库存透明可以使供应商随时知道货物的情况，自动补货。 采购模式 库存补货的方式取决于采购模式。 物流信息处理 物流信息处理要通过信息操作平台进行。 包装 包装包括运输包装和产品的销售包装两部分。 流通加工物流的流通加工跟生产线上的加工不一样，流通加工只是货物在流动过程中的一些加工，比如贴上防伪标志和公司的标志等一些简要加工。 装卸和搬运 每次入库、出库都要装卸，仓库内部也要进行一些货物的搬运，这些也是物流的基础功能。 为何要重组供应链物流物流是生产和销售必不可少的基础，物流重组好以后，生产和销售的效率就会更高。 研究发现生产过程中 80%90%的时间是在物流中，所以必须要对供应链物流进行重组。 供应链物流重组关系到顾客的满意度问题。 比如销售的货物如果不能及时到位，或质量不稳定（运输过程中货物被压坏、被丢掉或者包装被弄坏等等） ，这些都会影响顾客满意度，因为顾客花了钱就应该得到相应的满意服务。 供应链物流重组是企业的第三利润源。 早在几十年以前，管理大师彼得·格鲁克就提出了“物流是企业成本最后一块未开发的处女地，是管理的黑暗大陆”。 提醒大家注意，这里将有很多成本可挖。 所以，很有必要对供应链物流进行流程的再造和整合。 主要有哪些供应链物流模式自营物流 国内的大部分企业还停留在自营物流上，就是自己运输、自己仓储，没有想到叫别人来帮他一起做，比如说外包等等。 外包物流 也叫做第三方物流，加入 后国内外包物流比较热，因为企业核心 竞争力不在于物流，物流可以外包给别人去做。 自营外包 就是自己的仓储运输能力比较强，或者资源比较丰富的时候，在完成自己任务的同时也可以接外面的活儿，也就是说也可以充当第三方物流角色进入市场的竞争。 供应链物流的应用图表演示供应链物流多边共赢供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。 图 11 从供应商的供应商到顾客的顾客的顾客上图食物链中，狼吃羊，羊吃草，虽然狼不吃草，但是没有草，狼就活不了。 那么企业的供应链也有这样一种相互依存的关系。 生产企业如果没有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那样生产周期就太长了，所以还要依赖于供应商。 同样生产出来的产品即使质量最好，但是整个销售网络如果没有打开也不行。 所以货物是从供应商加工型企业销售商，这三者之间的相互依存关系形成一个供应链。 一件商品经过很多物流的工艺，货物如果不经过物流，不沿着供应链去流通，那么货物只能是产品，不能变为商品，也就是说物流赋予产品使用价值。 整个物流供应链是从供应商的供应商到顾客的顾客的：供应链的多边共赢。 物流配送资源计划表表 12 物流配送资源计划常用表周次 1 2 3 4 5 6 7 8 总需求数已定期接收数现有库存已计划订货数上表可以在生产采购部门用，在销售点也可以用，生产的需求量、采购的需求量这些基础的数据都是来自于销售的第一线。 【案例】企业实际运用过程当中怎么把销售、生产、采购整合起来形成一体化。 这里有几份表格供大家参考：表 13 生产采购用表周次 1 2 3 4 5 6 7 8总需求数 0 0 650 0 0 800 0 0已定期接收数现存量1250 1250 1250 600 600 600 2000 2000 主计划订货数2200 主计划接收数2200 表 14 销售点 1 用表周次 1 2 3 4 5 6 7 8预计销量 50 50 60 70 80 70 60 50已定期接收数500 现存量352 302 252 192 122 542 472 412 362已计划订货数500 销售点 1 预计接下来 8 周里，每一周要销售 50 个80 个不等，如上表第一周销 50个，现在库存是 352 个，那么第一周周末库存就是 302 个，按照这个报表来看第五周就容易断货，因为第四周的周末库存只有 122 个，那么第五周要销售 80 个，只剩下 42 个，但是第六周要销 70 个，就满足不了第六周的销售需要，所以你第五周没有断货，第六周就断货了，所以预先看到这个问题就可以早一点采取措施，比如说早一点下订单。 那么下订单要提早多久呢。 要按照物流配送的周期，从下订单到接到货，这之间需要几天或者几周。 比如国际采购可能需要一两个月、两三个月，国内可能只需要几天工夫。 所以应该预先算好订货周期，及时补货。 销售点 2 和销售点 3 也是这样，通过这些表可以把数据及时反馈到生产线上，生产线就可以作出生产计划，这样的生产计划是最有效的，最切合实际的。 需求拉动生产，生产拉动采购，形成供应链的拉动关系，这样就比较科学了。 表 15 销售点 2 用表周次 1 2 3 4 5 6 7 8预计销量 115 115 120 120 125 125 125 120已定期接收数800 现存量220 405 790 670 550 425 300 175 855已计划订货数表 16 销售点 3 用表周次 1 2 3 4 5 6 7 8预计销量 20 25 15 20 30 25 15 30 已定期接收数150 现存量142 120 95 80 60 180 155 140 110已计划订货数150 有多少个销售点，就应该有多少份这样的报表，可以每一周汇总一次，每一周对生产计划进行滚动，每一周的生产计划都可以有机会调整，这一点在生产计划的安排过程中非常关键。 现在提倡量化管理或者说数字化管理，那么有了报表以后就可以提供一些最新的销售数据，为计划提供科学的依据。 同时有了报表制度就能够做到采购、生产、销售、物流的一体化，形成工作的流程化管理。 【自检】如何将物流配送资源计划表应用于你的企业。 _。