清华燕园-企业管理咨询中心－人力资源规划(编辑修改稿)

清华燕园-企业管理咨询中心－人力资源规划(编辑修改稿)内容摘要：

ment Program)这种例外渠道提拔优秀人员。 原则之三： 内升为主 ， 外聘为辅 在晋升的问题上 ， 忽视企业原有的人力资源 ， 一味追求外聘式的“ 空降部队 ” ， 不仅会严重挫伤现有员工的积极性和企业的稳定性 ，而且也会给 “ 空降人员 ” 带来人际之间的纠纷和困扰 ， “ 空降人员 ”对组织的认同和承诺往往也是问题。 因此为配合企业发展 ， 晋升与发展机会应以企业内部现有员工为主 ， 不过在特殊情况下 ， 必须认识到由外部聘任人员的必要性 （ 1） 中基层人员不足时 ， 需要外部甄聘； （ 2） 企业为开拓新业务 、 新产品 ， 内部缺乏人才； （ 3） 企业历史悠久 ， 缺乏革新动力。 由外部引进开创性人才 ， 可激发企业活力。 除上述情况以外 ， 企业原则上应以内升制为最主要方式。 原则之四： 多元渠道 ， 多种条件 金字塔式的组织结构由于层级与控制幅度的限制 ， 导致上层职位越来越少 ， 况且许多员工均以争取 “ 行政职位 ” 为主要目标 ， 在这种情况下 ， 企业如果忽略其他渠道 ， 必然造成晋升渠道堵塞 ， 运作失灵。 如果采取多元渠道 （ 途径 ） ， 行政职位与专业职位较易均衡；行政工作与专业工作的兼顾 ， 有利于拓展员工的发展空间。 其次 ， 就晋升条件来看 ， 也需要多样化。 例如 ， 应对工作能力 、 人品操守 、 专业学识 、 人际关系 、 发展潜力 、 教育训练和服务年资等一并考虑 ， 才可能保证晋升的效度。 同时 ， 晋升的决定方式不应仅以一次考试为准 ， 尤其对中高层管理人员的晋升应强调实际管理能力 ， 所以必须以其它方式为辅助。 二 、 晋升发展的途径 配合上述多元化晋升 ， 晋升途径有下列数种方式： （ 1） 直接晋升制 （ 2） 水平历练制 （ Grosstraining System) （ 3） 双轨交流制 （ Dual System) （ 4） 多途晋升制 （ 1） 直接晋升制 即每位员工按照其目前职位 （ 例如班组长 ） ， 可晋升其直属主管的职位 （ 例如科长 ） ， 而且需要对其直辖的下属职位 （ 例如办事员 ） 给予工作指导。 这种方式的员工晋升路径明确 ， 发展空间却相当有限 ， 可以培养专家 ，但难以培养多能手和通才型的管理人员。 （ 2） 水平历练制 （ Grosstraining System) 即在员工晋升直属主管职位以前 ， 必须在该 “ 系统内 ”（ IntraSystem)的各单位水平历练后 ， 才能晋升 ， 例如人事部的科长升任主任之前需在甄选 、 考核科 、 训练科等均任过职（ 且要求任职年限 ） 后才有资格晋升。 至于更高层的晋升 ， 甚至可要求 “ 跨系统 ” （ inter— System） 的历练 ， 才可晋升 ， 如此可解决上述直线制无法培养通才的困境 ， 对人力运用亦较具弹性 ， 可突破 “ 一个萝卜一个坑 ” 的保守观念。 为达此目的 ，需先将企业区分成若干工作系统及其所属的子系统。 （ 3） 双轨交流制 （ Dual System) 即让员工可在 “ 直线系统 ” 与 “ 幕僚系统 ” 弹性选择 ， 其次也可在 “ 行政系统 ” 与 “ 专业系统 ”交流 ， 以达到双轨发展的目的。 这样可以避免造成一流专业技术人员被迫晋升为三流行政主管 ， 造成人力误用的决策。 （ 4） 多途晋升制 即员工在工作一段时间后 ， 可往三个方向发展 ， 一是行政路线 ， 二是专案管理路线 （ 兼有研究与管理工作 ） ， 三是纯粹从事研究工作。 这样 ， 员工可按其性向能力发展 ， 企业也可以适度配置 ， 人力就难以堵塞 ， 呆人也难以产生。 内部晋升与外部聘任 例 1：张先生 10年前来到 A公司时，只是一个销售员； 5年前晋升为所在销售部门的经理； 3年前被提升为主管销售的副总裁；现在被董事会聘任为企业的总裁。 例 2：李先生本科毕业留在学校任教， 3年前被 B公司直接聘为销售经理；今年又被猎头公司挖到 C公司担任总裁。 问题 ：为什么 A公司采取内部提升制度，而 C公司采取外部聘任制度。 背后的用人策略和原理有何不同。 内部晋升的优点 张先生已在公司工作 10年，企业对张先生相当了解。 提拔张先生比初来者更为保险。 张先生对企业非常熟悉，对新岗位的磨和期短。 特别在公司是一个独特的企业的情况下，一般外来者难以适应，提拔张先生的好处更为明显。 张先生已经拥有良好的客户关系，这是张先生拥有的不可转移的人力资本。 对公司而言，晋升张先生，可以利用这些资源继续为公司服务。 若外聘新人，可能需要重新进行建立关系的投资。 内部晋升的优点 对张先生而言，他当初可能认为自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提拔，也为公司内其他员工树立了先例，激励基层员工努力工作。 员工的业绩越难被证实的岗位，内部提拔的优越性越大。 因为观察是否有人被提拔要比观察每个员工的业绩要容易得多，企业兑现承诺的积极性比兑现业绩工资大得多。 内部提拔可以降低对权力有特殊偏好的员工的激励成本。 因为内部提拔不仅是工资的提高，同时也意味着拥有更大的权力。 对于那些对权力比金钱更敏感的人而言，内部提拔不仅可以起到货币无法达到的激励效果，而且可以相对降低激励的货币成本。 内部晋升的缺点 内部提拔一般根据的不是员工的绝对业绩，而是相对表现。 如果一人得到提拔，其他人不动，其他人预期自己没有提拔的机会，可能就会放弃努力。 而且除了第一名和其他人有区别，第二名、第三名等，和其他人都没有区别。 所以这种制度的优越性只能在业绩考核很难的组织中得到体现。 内部提拔受工作性质的制约。 例如，一个优秀的劳动模范未必是一个优秀的经理。 所以，内部提拔只能在工作性质对员工能力要求类似的岗位之间进行。 内部晋升的缺点 内部提拔容易加剧企业内部的权力斗争。 例如，如果企业的总裁都由副总提升的话，就可能加剧副总之间的斗争，特别是在能力差别不大的副总之间，他们可能会把更多的时间和精力用在表现个人能力，而不是用在互相合作上。 如果从外部招聘，大家就死了这条心，反而有可能好好合作。 内部提拔具有向外部市场传递人才信息的效应，使高能力的人有积极性跳槽。 在某些能力容易被观测，或有较好的观测指标的岗位，外部招聘的效果更好。 例如，大学教授、会计师、工程师等。 第六讲 ： 员工招聘与甄选 在人力资源规划确认对企业内外人才的需求之后，首先要根据企业策略和文化确定企业员工的特征和性格倾向，然后在确定所需人才的资格条件和工作内容。 有了这些支援性的背景作业，就为员工招聘奠定了良好的基础 员工招聘与甄选的主要内容 员工招聘 招聘过程 人才甄选 预测指标的有效性 雇佣标准的建立 人才甄选的策略模式 员工能力与 工作要求 交换 互动 工作报酬 与员工激励 企业策略 和文化 企业的满意（表现、企业 竞争能力） 员工工作满足（成就感、 认同感） 工作与员工的互动关系 招聘过程 招聘 规划 招聘 策略 筛选 评估 招聘规划 组织中现有 那些人才。 需要何种人才 来担任工作。 绩效评估 组织资料库 培训 预测两者是否 能够合作和 有效配合。 为保证“空降部队”与现有人力 的合作，确定组织需要何种类型 的外来人才，如何甄选。 如何改 变现有人力的心态。 若不能有效 配合，可导 致人际冲突、 互相独立、 “肥胖症等 问题。 工作分析 工作分析的步骤 了解企业的策略、目标以及人力资源规划的方向，以确 定企业工作设定的重点。 确定工作分析的目标。 其作用是对工作分析提出一个主要方向，据此可以确定资料收集的内容和工作分析的方法、以及工作分析的人员。 收集背景资料。 对企业所处产业、企业竞争策略、文化、组织结构、职业分类、现有工作描述等因素加以分析，以了解工作的归属和关系。 选择具有代表性的工作进行分析。 即对每个职位系列或类别的工作，找出具有代表性的工作进行分析。 确定资料收集和分析方法，并收集相关资料。 进行 工作描述 （ Job Description），即对选定的工作，依据资料进行文字描述，列举主要工作事项和特性。 进行 工作规范 （ Job Specification），即将工作描述转换为工作规范，强调从事该项工作应具备的能力和技术。 招聘规划图 500 500 名报名 250 名筛选合格 250 200 人前来应试 20 人录取报道 登报 1 月后 2 月后 3 月后 企业不同策略模式与员工招聘作业的关系 策略模式员工招聘投资创新 提高品质参与管理降低成本吸引员工招聘来源 内外部市场 内部市场 外部市场招聘所需时间长 短 中等甄选模式 工作分析：深入了解工作内容的每一个细目。 工作衡量：认定每个工作项目或整体工作的衡量标准。 有了工作衡量所产生的标准和尺度，对各项工作内涵就有了较深刻的了解。 依据工作衡量的标准和尺度，推定要达到相应的标准，员工应具备何种资格条件。 根据资格条件的要求，进一步开展个人资格及能力的衡量。 甄选模式图解 工作分析 工作衡量 资格条件 工作内涵及指标 对个人的衡量能力 工作绩效评估经验效度认定过程 工作分析 （确定工作标准和能力要求） 评估标准 （确定员工工作绩效标准） 预测标准 （确定甄选技术与指标） 评估标准与预测指标的衡量 （效度种类选择） 指标与标准之间的关系 （统计推定）同时效度测定的特点 评估标准和预测指标均同时从现有员工的资料和工作上取得。 优点 ：方便 、 迅速。 缺点： 现有员工和应征者存在差异 ， 预测指标的衡量就可能 有偏差。 现有员工群体一般差异较小 ， 优秀的晋升到较高位 ， 差的或未录取 ， 或被解雇。 而应征者差异较大。 同时效度测定 同时段现有员工 现有员工 测 定测试成绩 工作绩效评分预测效度的特点 预测指标的分数是从应征者取得，而不是从现有员工加以测得。 然后企业根据其他选拔标准录取应征者。 预测效度测定 第一阶段 录用 第二阶段 （其它标准）应征者 现有员工预测指标 绩效标准 预测预测指标和绩效标准的关系 有了预测指标和绩效标准的分数后 ， 接下来就是测定两者之间的关系。 主要包括关系的强度。 下图表示三种不同的强度关系 ， 每个图中的星号表示每一个预测指标和评估标准的分数。 甲图表示不存在关系；乙图表示虽有关系 ， 但不密切；丙图表示关系密切 、 显著。 只要关系越密切 ， 预测的信度和效度就越高。 关系的强度（ 1） 评估 高 甲 r =。