某啤酒有限公司组织管理诊断报告(编辑修改稿)

某啤酒有限公司组织管理诊断报告(编辑修改稿)内容摘要：

理，实际上公司各管理模块独自管理 算划拨到帐户，由审计部原则上每半年审一次 、一厂二厂都有税务管理，谁干得好就让哪个部门管理 分散管理导致没有部门有能力且愿意关注财务管理的流程完善与不断改进； 不利于从整体角度考虑公司的成本费用； 不能获取管理集约化带来的效率； 不利于税务统一筹划； 不利于化解资金帐户管理的风险； 财务管理的分散是公司各模块独立运行，规章制度流于形式的重要原因 不完善职能 整体筹划 到过程监控，存在潜在管理风险 其中，税收筹划管理职能十分薄弱，急需改变 选择低税赋 选择递延纳税 避免因违法而受损 合法：节税、避税 筹划：事先规划 /设计 /安排 目的：税收利益 税赋测算 税法和税收政策研究 合同条款与纳税事项研究 财税风险预测 与税务机关联系 会计核算方法研究与指导 特点 方式 内容 结论： 税务筹划分散在各部门管理，由于力量分散，导致在管理内容上除了与税务机关关系上较好外，其他都比较薄弱。 从降低公司运行风险和提高税收收益的角度看，急需改变 市场营销管理职能分布在市场部和广告部 副部长 1 资讯经理 1 促销经理 2 培训与公关主管 1 市场部长 副部长 1 内勤管理 1 副部长 1 执行督导员 1 广告部长 副部长 1  纯生产品、易拉罐产品商超管理和省内 中高档酒店管理  黑生产品、新开发市场产品的规划与促销  内勤、内部数据的整理分析  市场资讯的收集整理分析  促销活动筹划、组织实施  培训与公关的组织实施  促销活动督导执行 产品形象、包装设计与执行  具体促销活动的执行 产品和 促销 管理 促销 管理 市场研究和市场信息分析 产品和 促销 管理 品牌与传播计划 的制定 促销 督导执行 促销 执行 品牌与传播计划 的组织执行 市场部和广告部共同具备的职能是促销和品牌与传播计划管理职能 备注： 由促销流程和传播计划流程可以看出广告部层级设置不合理 市场研究 促销计划制定 促销督导执行 验收与总结 市场部 根据市场变化进行分析研究，寻求解决方案 市场部 定整体方案 广告部 定瓶标设计 市场部 定预算 销售部定执行方案 广告部 督导执行 办事处具体实施 市场部 考核实施结果 市场部 总结 市场传播计划制定 传播计划执行 验收与总结 市场部 根据市场状况制定传播计划 广告部 具体细化执行 市场部 考核实施结果 促销流程： 传播计划流程： 结论：由促销流程可以看出，市场部负责整个业务模块，广告部负责其中的执行督导，市场部对广告部业务上有领导关系。 但是广告部与市场部层级设置相同，指挥协调存在问题。 结论：由传播计划流程可以看出，市场部负责整体，广告部细化执行，市场部对广告部在业务上有领导关系，问题是广告部层级设置不合理，指挥协调存在问题。 市场营销目前的组织管理体系对于公司第三层战略难以有效支撑 管理地位 营销模式 组织特征 人员选择 激励方式 考核 预期的组织管理体系 决策层关注 市场与通路 项目团队管理、扁平化 市场招聘 市场定价 业绩和市场 目前现状 决策层关注并授权 市场与通路 一个人具体在负责 市场部一位副部长＋各地临时充实的员工 根据内部平衡定价，很难留住人才 没有考核，或者是按照公司内部考核 巩固烟、威区域 市场，做第一品牌 递延式拓展山东 辽宁市场，力争 品牌前三位 开拓高端产品 市场，树立一个 全国知名品牌 第一层面 第二层面 第三层面 价值 时间 黑生市场和品牌的开拓是公司的战略制高点，黑生市场的开发需要专业化的队伍。 公司的组织管理体系主要适应旧有产品的生产、销售管理，不适合新产品的全国市场开拓，内部协调困难； 核心人才难寻，主要是固有的薪酬体系和考核体系不能适应市场 难以支撑 战略管理主要包括战略规划、战略监控和业绩反馈 战略分析 战略执行反馈 计划和预算 业务绩效报告 业务提高方案 战略目标分解 绩效评估 个人目标设定 激励体系 员工发展 战略性驱动 组织的驱动 业务的驱动 以战略为驱动的公司管理体系 战略规划 战略分析 战略目标分解 战略监控 过程控制 业绩反馈 业绩考核 分析反馈 战略管理模块存在职能缺失 /不完善 战略规划 战略监控 业绩反馈  战略分析  战略目标制定  战略目标分解  财务监控  人员监控  质量监控  信息监控  信息获取（市场、财务、生产）  业绩考核  分析反馈  职能  职能现状  对战略的理解就不是很清晰，基本上没有战略分析，  战略目标的制定主要在公司领导的脑子里，绝大数员工不了解  分解成 5年规划，基本上不实用  每年的计划主要是根据上年的数据再考虑一点变动，来回讨论，有时会反复几个月  财务上主要采取事后监控，即审计部半年（或一年末）审核  人员监控缺乏制度监控  质量监控和信息监控相对较好  业绩考核主要由企管部负责，通过市场信息、财务信息、生产信息的收集分析对各单元考核。 但目前流于形式  基本上没有分析反馈，更谈不上据此调整战略 ：代表职能缺失或者不完善 行政管理职能比较分散，不利于实现管理的规模效益 行政管理部 总经办 营销管理部 政务管理 档案管理 印章管理 授权管理 档案管理 档案文书管理 行政事务管理 文秘管理 接待管理 会务管理 复印打字 文秘 接待管理 文件下发 会务管理 文秘打印 接待管理 文件下发 会务管理 其他工作 车辆管理 通讯管理 物业管理 N/A N/A N/A N/A 工作职能存在大量的 交叉重叠，从岗位设置和管理成本上说都不利于获取管理的规模效率 生产计划管理的真正运作管理平台是销售部 办事处 /分公司 生产科 生产技术部 销售部 主管厂领导 营销服务部 对技术和工艺标准审核 制定年度销售计划 工厂生产准备计划 根据库存具体落实生产计划 按照计划落实资材  临时生产计划执行 流程如下 办事处 /分公司 生产技术部 销售部 生产科 营销服务部 工厂生产准备计划 汇总编制临时计划 厂领导  此环节存在营销服务部虽已签字确认资材计划，但仍在生产中发生难以到位现象 生产技术部的生产计划职责基本上就是走个过场，生产技术部主要是负责技术工艺标准的审核 审核月度销售计划 每日库存信息反馈  生产计划由销售部计划岗制定，内容包括生产的品种、生产计划量、生产工厂、资材情况，工厂把每日库存报过来以助其决策。 这是生产与销售衔接的真正运作平台 按照计划落实资材。