家具业务开发(sop)手册

家具业务开发(sop)手册内容摘要：

争中显示其决定作用。 而现今的市场竞争，胜负不过分毫之间。 营销公司业务开发 SOP 手册 第 14页 共 43页 ② 、 同时，销售人员需要评估自身产品和解决方案满足客户需求和解决客户问题的程度，特别是相对竞争对手而言是否具有优势。 在没有任何优势的情况下，销售人员必须要强力传播 “ 我们可以达到同样的性能指标，也可以解决同样的问题 ” 这样的信息。 并且，针对客户对产品和解决方案效用的判断原则来制定相应的针对性的工作。 ③ 、 当前客户关系 从某种意义上来说，销售成败决定于客户关系的成败。 “ 目前的客户关系状态 ” 、 “ 和竞争对手相 比客户关系的深浅和好坏 ” 、 “ 客户的认同程度 ” 、 “ 继续提升客户关系的可能性 ” 等是衡量客户关系这一重要因素的基本准则。 不佳的当前客户关系可能将极大削弱在其他方面积累起来的竞争优势。 ④ 、 所需资源 即使在上述自评中能够获得综合优势，但你是否能为此投入相应的时间，并取得相应的资源。 比如，你是否拥有足够的销售费用来进行客户公关，或者，你是否还同时面临另一个具有相当吸引力的销售机会需要分享你的时间和精力。 一个资源支撑不足的销售行为是不可能成功的。 ⑤ 、 独特让渡价值 让渡价值的大小首先是以客户界定和衡量价值的标准为基础的。 这是销 售人员首先应清楚的问题。 比如，客户是成本导向还是效能导向，即使是成本导向，也存在首期成本导向和产品生命周期总成本导向之分；如果是效能导向，客户更注重哪方面的效能的呢 —— 是效率还是安全性，或者稳定性。 一般而言，在让渡价值大小上很难分出竞争优势的高低，特别是对于成熟度比较高的行业。 这时候，就要挖掘所能提供的独特价值，那怕是很小的平时认为微不足道的利益。 我们是否拥有某一特性能够为客户创造特殊的经营成果，或者带来特别的竞争优势。 没有，就需要挖掘；有，就一定要将它说出来。 ⑥ 、 文化相容性 供购双方组织文化的相容性决定了 双方人员取得行为认同、价值认同的可能性。 “ 客户崇尚何种组织文化 ” 、 “ 客户组织文化与本公司间的差异 ” 、 “ 客户对供应商等合作方的态度 ” 以及 “ 我们是否能够进行调整，愿意做多大的调整 ” 等都决定了双方合作满意度的大小和长期合作的可能性。 这实际上也影响了销售活动成本的大小，而对于一些长期性、未来性的销售机会则更具重要意义。 C. 内部支持的获得 在意识到拥有竞争优势的兴奋之余，销售人员也别忘了审视自己的内部支持。 不合时宜的时机，特殊的组织内部状况都很可能断送一个成功的机会 —— 我们能取得公司的支持吗。 当出现最困难的状况时，还有 足够的信任和资源可以依靠吗。 ① 、 内部支持 有利益的地方就有争斗，有人群的地方就有政治。 了解自己所处组织内部的政治环境并不是可 营销公司业务开发 SOP 手册 第 15页 共 43页 有可无的考虑，笔者在这方面就曾有深刻的教训。 你需要了解组织内有哪些人希望你成功而哪些人不乐见，你的成功对哪些人有怎样的益处或威胁，这些支持你、不支持你甚至反对你的人在组织内部决策机制和支持系统中处于怎样的地位和作用，对你销售成功具有多大的影响，他们的态度是否会转变，是否能转变。 正如很多战争败于内部权力的斗争而为敌者所乘，更多本应成功的销售也同样败于内部的倾轧。 如果后台支持系统中某个关键 点上的人乐见你之失败，你于外部的竞争优势将变成水中花、镜中月。 相反，后方多一分支持，前方就多两分胜算。 ② 、 高层信任度 高层的信任通常在你面对内部的政治斗争、内部非议或处于销售困境时有助于你获取充足的力量排除众议，信任度的高低也决定了组织可以为你提供多少资源和花多长时间来让你证明自己，实现销售抱负。 这对于处于战场最前沿的销售人员意味着什么不言自明。 特别当面对一些高收益但高难度的战斗时，如果高层的信任度和所能提供的支持达不到需要的临界值，销售失败将是很痛惜的。 ③ 、 内部关系和内部规则 组织内部各利益集团的权力制衡情况 和斗争激烈程度极大地影响了组织能够给一线销售人员的支持程度和支持类型。 同时，一些潜伏于组织机构之外的内部规则，如哪些非职位的个人拥有左右组织意愿的能力、哪些行为是组织不能容忍的等等，也是左右销售结果的推动力或阻力。 销售人员如果无视这些因素，很可能 “ 出师未捷身先死 ” ，空余遗憾。 ④ 、 战略切合度 销售机会与组织战略切合度的高低也决定了组织支持的力度。 显然，当销售机会所指向的地区、客户或新产品有着重要的战略意义，前线的要求将容易得到高层的认可，便能取得尽可能多的资源，甚至能使销售人员的退守底线越过组织在利润要求上的界 限。 D. 风险和回报的计算 通过上述了解和分析工作，销售人员对于 “ 这是否是一个机会 ” 、 “ 这是怎样的一个机会 ” 总算是胸中有数了，那么就该算算公司在这个项目上的风险和相应的回报了 —— 风险显示了你可能面对的失败和损失，回报则多少限制了在这个机会上值得投入的资源和进行的努力。 通常，主要风险来源于那些会导致解决方案失败和向客户提供独特价值失效的因素，以及由此组织在业界信用损失的可能性。 还有就是你为此放弃的其他销售机会的潜在损失。 回报则主要通过一些财务指标来计算，如短期销售额、长期销售额、利润额和利润率。 但经常被忽略的 是销售成功带来的战略价值，如销售机会的把握对于组织经营计划实施的配合度，能否促进从其他客户和市场获取利益，或者帮助组织改进产品和提高解决方案的有效性。 对于一个市场新入者来说，典型市场上的成功极利于其得到行业认同和建立市场地位，这时候战略价值远远超过财务上的收益。 正如 电力设备产品 销售中的 样板工程 一样，一个 “ 漂亮 ” 的样板市场的作用不可小视，特别它又处于一个战略制高点的时候更是如此。 经过一步步深思熟虑，如果你面前的机会确实物有所值，那么就放手去干吧。 而且，相信这个 营销公司业务开发 SOP 手册 第 16页 共 43页 时候你已相当清楚应该从何处下手，如何下手了。 第 四步骤：商务攻关  商务攻关的策略： a. 客户关键 决策者拜访 ：在市场部长指导下，市场开发专员 进行客户关键决策者拜访，交流信息，最大可能获得客户认可，必要时通过 市场部长向营销中心管理层提出商务攻关支持，尽可能与客户达成初步的报价、协议，完成协议前的商务公关工作，为协议文件的编制提供报价 等策略支持。  创建、发展和巩固三种人的关系 作为销售人员在进行客户开发的过程中，首先应该明确客户人员在整个销售过程中的作用和定位，要找准和挖掘三种人：即“经手人”、“内线人”、 “关键人”。 销售就是要做好这三种人的关系。 经手人： 在客户内部负责采购项目中与供应商联络的人； 内线人： 希望我们能拿下订单，并能提供信息和指导帮助的人； 关键人： 与销售项目有关的关键部门中，拥有最终决策权的人。 信息搜集 信息跟进 准客户识别 商务攻关 合同签订  步骤内容： 进一步跟进 项目进度，通过客户深入拜访等手段，获得客户项目深入信息，摸底决策者、规模、决策链、技术要求等信息，在市场部部长 指导下，制定商务攻关计划，必 要时向公司提出商务攻关支持，完成 商务攻关工作。  步骤目的： 完成项目开始前的商务攻关活动，完成开发准确率。  步骤操作人员： 市场开发专员、市场部部长。  本次步骤执行标准和使用表格： 初评通过后，市场部长制定商务攻关计划， 并通过销售日志把 握项目进度，协调资源进行商务攻关 支持，含（特价、异常费用）等。 第四步：商务攻关 业务开发五 大步骤 营销公司业务开发 SOP 手册 第 17页 共 43页  经验之谈： “内线人的作用是显而易见的，他能够为你及时地提供来自客户内部的消息，并且他希望也会帮助你取得成功。 刚开始时你是一个人在进行推销，对客户内部情况了解很少，找不到突破口，常感到很茫然。 但是发展内线人后你会发现，现在是两个人在进行推销，而且这个人是在客户的内部，他能给你指路，这种感觉很棒，你 马上就会对拿下订单充满信心了。 ” “事实上，从来不寻找内线，依靠盲目的拜访、猜测，或者道听途说收集来的信息，使得销售人员的行动没有指向，这样销售失败的机会就太大了。 ” “其实，内线就是我们的眼睛、耳朵，没有内线的指引，我们的盲点就会很多，在销售中会经常步入危险的雷区而不知，销售触雷死单的情况也就时常会发生。 ” 1) 如何发展客户关系 ,达到攻关目的 有熟人牵线搭桥，是与客户建立个人信任关系的捷径； 拜访拜访再拜访，反复出现，关系是跑出来的； 销售人员的人品和为人，要给对方留下良好印象； 提供咨询服务，成为客户解决问 题的专家； 以真诚和关心打动客户的心； 自信的态度感染客户，消除客户的疑虑； 以客户喜欢的沟通方式，寻找共同语言； 要善于发现对方的个人需求，想方设法投其所好； 2) 客户关键角色定位 销售人 员需要明白，决策链成员往往由具有不同背景和身份的人员组成，因此在客户整个 决策链中，你必须找到关键人物。 销售的一条基本准则就是“向权力先生推销”。 但 决策链组成与运作的动态性和复杂性使得决策链上的任何一个成员都有可能成为你的合作伙伴或销售障碍。 因此，你要迅速识别出对推进销售进程有影响力的关键人物，并努力与之建立良好的业务与个人 关系。 每一个角色都会在整个采购项目采购决策的过程中，分别对采购决策链的不同阶段产生不同的影响。 销售人员一定要准确识别各个环节的关键人物，并且有针对性的采取不同的策略。 通常，关键人物有五种类型： 类型 类型分析 角色 对 策 决策者 1．握有购买的财务权利 2．具有最后的拍板权 3．拥有否决权的人 4．往往职位较高 总经理、副总经理、部门经理  除非有直接的关系，一般在最初阶段很难找到和接触到关键决策者，销售人员只能利用内部人物来引导，产生影响。  在沟通过程中，销售人员与 决策者应居于身份平等的原则，并善于利用客户高层资源。  销售人员可多方面了解关键决策人的个人背景，从中找到能对关键决策人产生影响的周边关系作为突破口。 营销公司业务开发 SOP 手册 第 18页 共 43页 影响者 1．与决策者关系亲近，对决策者有重要的影响 2．身份比较复杂 3．能够与决策者有直接接触 决策者周边关系人、相关人员  寻找影响者一定是建立在对客户内部和决策人个人信息非常了解的基础上。  影响者往往是凭个人的喜好对项目施加影响。 因此，销售人员要着重与之构建私交关系。 把关者 1．对供应商选择和产品质量负有把关的权利和责任 2．承担着向领导汇报的工作，对信息有一定的控制权 工程部、 技术部、 设计部、 采购部  把关者可能会使信息管道断裂或过滤信息，甚至衍生出负面的信息。 销售人员在构建客户关系时首先要与客户保持和谐的关系，而且，相比之下，这层关系也是最容易构建的。 使用者 1．使用产品和服务的人 2．即使是处于组织最下层的人，他们的意见也可能会给是否长期采用带来一定的影响。 生产部门、品管部门  使用者往往关注产品和服务的有效性和方便性，销售人员要充分展示产品的可靠性和周到服务，让他们相信使用的产品和服务是没有风险的。  由于使用者往往对采购没有直接的权力 和责任，他们往往没有很强的戒备心态，以至于最容易沟通和建立关系。 销售人员一定要保持对其足够的尊重并构建基本的关系，最起码不要使他们对的产品有负面的评价。 3) 商务攻关中关系节点判断 客户关系包括公司关系和个人关系两个方面，销售人员要对销售项目进行客户关系的级别检查，以便进行项目进展分析和策略制定。 节点 C 级 B 级 A 级 公司 关系 特征 仅限于与客户“内线”关系人交流的层面： 在内部已有支持的声音，但关系的延展性较差，沟通基本还处于业务关系层面，客户的着眼点仍局限于的产品和服务上。 在客户中已建立“关键 人”关系： 与客户建立了信任关系，和“关键人”除业务交流外，还频繁的进行私人沟通，甚至是私人互访，私交良好。 客户对的认知还处于产品本身，而没有认识到其长远的价值。 已与客户的上下整条“决策链”建立了高度信任的关系： 私交甚密，与客户的关系圈上升到整个公司的层面。 客户相信能满足需求而没有不可预见的风险，并一致促成与的合作。 措施  通过内线人了解客户采购决策的流程，确定关。