戴明管理研讨会(编辑修改稿)

戴明管理研讨会(编辑修改稿)内容摘要：

论究竟是什么。 来自 中国最大的资料库下载 41 要点 2：采用新哲学 过去 : 容忍错误和不良的服务 现在 : 不再接受厌恶、错误、待瑕疵的材料、低劣的技术 来自 中国最大的资料库下载 42 讨论  如何协助高层主管学习这一新的管理哲学 ， 又如何协助他们用于实践。  为使顾客满意 ， 我们需要做什么。 我们需要哪种顾客。 企业最大的利益来源于何处。  今天满意的顾客足以保证公司未来的前途吗。  请解释为何 “ 我们从事什么事业。 ” 这个问题值得大家关注。 来自 中国最大的资料库下载 43 要点 3：不再依赖大量检查  我们仍然需要检查，但我们不能完全依赖检查  有些产品需要检查  检查是重要的，但误用检查会造成重大的损失  检查是保证质量的一种手段，而不是目的 讨论： 6西格玛跟检查的关系 来自 中国最大的资料库下载 44 第一世界 第二世界 第三世界 K2=误漏成本 未检查出错误的成本 成本无限大 k2=∞ 成本在无限大 与 0之间 ∞》 k》 0 成本等于零 k2=0 例子 规则 处方 工作未能做到尽善尽美。 例： 核反应堆 不允许有任何缺点或失误 100%检查 工作未能做到尽善于尽美。 例 1银行间的基金往来。 2成衣缝线 有检查成本 K1也有检查误漏成本 k2， 使总成本增加 若制造过程稳 ， 且平均值为 p参看前页的检查公式， 若制造过程不稳定 ， 请使用 Joyce Orsini规则 工作在稳定的制造过程中和零缺点下完成。 有检查成本 k1。 需要若干检查来完成制造过程的管制图 ， 并据此改善制造过程。 来自 中国最大的资料库下载 45 检查 检查报告 存档 好 报废 /返工 顾客 y n 检查 检查报告 存档 好 报废 /返工 顾客 y n 利用检查所得的控制图来检查生产过程 利用 PDSA循环消除特殊变异 如果稳定，持续改进 应就生产过程加以检查 检查成品 来自 中国最大的资料库下载 46 讨论  请解释为何产品及服务的检查几乎是不可替代的。  举若干事例证明 100%全检查比完全不检查更经济。  依你之见 ， 100%全检查是什么意思。  举例说明 100%全检查方式 ， 不过是责任稀释 ， 并解释的危险性。  你怎么理解 “ 检查是否符合 ”。 来自 中国最大的资料库下载 47 要点 4：不再以价格为采购时的单一考量  总成本 =采购成本 +使用成本  谁来判断使用成本。 采购部 20 30 无故障时间： 20 无故障时间： 40 来自 中国最大的资料库下载 48 通过长期合作来降低变异 老方式： 一年期合约 最低价 敌对关系 新方式： 长期合约或承诺 越来越低的成本 质量持续改进 双方相互学习 伙伴关系，相互适应 持续调整并改善 来自 中国最大的资料库下载 49 单一供应商策略 来自 中国最大的资料库下载 50 讨论  在什么条件下 ， 标价可作为决定向谁购买的首要指标。 这个条件在现实中出现过吗。  买卖双方的宗旨是什么。 请说明互助合作为何能带来更大利益。  请比较长期忠诚 、 信赖与传统的只重眼前竞价而签订短期合约的差异所在。  请说明 “ 稳定性 ” 是顾客持续购买的因素之一。  与单一供应商签订长期合约会增加买卖双方之间的合作机会吗。  如果供应商为单一供货商 ， 买卖双方间的责任关系是否会增强。  选择单一供应商 ， 依照你的看法 ， 有哪些重要的标准。  某客户对其全体供应商发函，内容如下： “ 本公司希望每年降低成本 1%，连续 5年。 ” 此函最可能引起的反应是什么。 供应商有意照办吗。 对产品质量有何影响。 此函能在供需双方建立起良好关系吗。 这样的要求，不是免除了买方的责任吗。 来自 中国最大的资料库下载 51 要点 5：持续不断地改进改进生产与服务系统  管理人员的职责是为大家创造一个能使人安心工作的环境： 1. 在产品和服务上创新 2. 创新过程 3. 改善现有产品和服务 4. 改善现有过程 来自 中国最大的资料库下载 52 创新从哪里来。  创新并非来自客户，而是来自那些对自己负责，追求自我满足的制造者。  自尊心是创新的根本 来自 中国最大的资料库下载 53 修哈特学习及改善循环 来自 中国最大的资料库下载 54 讨论  过去两年内 ， 你所购买的产品和服务是否有所进步 ，或者有所退步。  你自己的工作如何。 你怎样改进你的工作。 你与人相处得怎样。  为何较稳定的产出可以降低成本。 较稳定的交货期又对降低成本有何影响。  若贵公司在某产品或服务上拥有垄断或无可动摇的在位 ， 依你的看法 ， 贵公司在改进产品 ， 品质和生产力方面的责任是什么。  某工厂垮了 ， 这会是由于员工的技术不好吗。 否则 ，它为何倒闭呢。  为什么许多的 “ 品管图 ” ， “ 全员参与 ” 以及 “ 优质工作生活 ” 等活动 ， 不出几个月就 旗息鼓了呢。 这些活动成功的条件有哪些。 6西格玛会是这样吗。 来自 中国最大的资料库下载 55 要点 6：建立在职训练制度  各人有各人的学习方法  一旦某人的表现达到稳定，再上更多的课程也没有用。 来自 中国最大的资料库下载 56 为什么领导者必须成为教练 ?  领导者的工作：了解谁需要训练  如何做到。 来自 中国最大的资料库下载 57 讨论  试分析学习或教授某种技能时 ， 必须遵循哪些重要的原则。 为什么提供不同的训练方式是必须的。 来自 中国最大的资料库下载 58 要点 7：建立领导体系  管理者的工作不是监督，而是领导  管理者致力于改善的根本 ——建立产品与服务的质量意识，然后将这些意念转换为设计及实际的产品 完成作业定义以前 完成作业定义之后 来自 中国最大的资料库下载 59 一位领导者应当：  1 了解团队的工作状况如何与公司的目标对应。  2 瞻前顾后。  3 为员工营造快乐的工作氛围。  4 是教练兼顾问 ， 而不是裁判。  5 借助数字了解下属。  6 努力改善他及下属的工作环境。  7 建立信任感  8 不期望完美。  9 多听 ， 多学。  10 使下属能完成他们的工作 来自 中国最大的资料库下载 60 讨论  请解释何以任何团体都约有一半成员的表现会低于平均值。  某位深受器重的领班 ， 坚持检查并讨论她的 7个下属当天所生产的不良品。 她每天的最后半小时会与 7个下属一同检查 ， 并挑出当天生产的每一件不良品 ， 数量相当稳定。 1. 请说明何以该领班向下属展示当天的缺陷的做法 ， 尽管处心积德 ， 却反而会弄巧成拙。 2. 在什么条件下展示下属的错误才好。 来自 中国最大的资料库下载 61 要点 8：排除员工的恐惧感  除非员工在有安全感的环境中工作，否则就很难有好的表现。 来自 中国最大的资料库下载 62 并非都是员工的错 老方法 判断式管理 恐惧式管理 目标式管理 新方法： 计算式管理 计划式管理 应用知识式管理 来自 中国最大的资料库下载 63 讨论  试举出一些恐惧与焦虑的例子 ， 试说明恐惧与焦虑的不同之处。 恐惧与不信任源自何处。 恐惧与不信任对工作绩效有什么影响。  试举出几个过度焦虑的成因。 过渡焦虑会带来怎样的工作绩效。  对工作安定的忧虑 ， 似乎普遍存在于大多数员工心中 ， 包括主管人员和一线员工。 准时上班 ，辛勤工作 ， 全力以赴 ， 能保证工作安定吗。 要保证工作安定 ， 主管人员必须做些什么。 来自 中国最大的资料库下载 64 要点 9：撤除部门间的藩篱  请列出一些成功合作的例子 （ 双赢 ， 无输家 ） ：  在人与人之间  在公司内部之间  在公司与公司之间  在国家与国家之间  在政府与企业界之间 来自 中国最大的资料库下载 65 要点 10：取消给员工的标语、训示及目标  工厂里到处贴满要求员工以工作为荣的海报和标语的做法究竟错在哪里。  “ 第一次就做对 ” 的海报有什么错。  海报上要传达哪一种信息才好。 来自 中国最大的资料库下载 66 要点 11： a消除工作标准量  用胜任的领导能力来代替工作标准（时间标准，配额）后，后果会怎样。 来自 中国最大的资料库下载 67 要点 11： b废除管理人员的数值目标  如果系统稳定，设定目标没有。  如果系统不稳定，设定目标更没用。  某公司总裁要求，只要目标没有完成，不管发生任何事情，都要一份原因分析和对策报告。 这种管理方式错在哪里。 来自 中国最大的资料库下载 68 要点 12：去除那些剥夺人们以技术为荣的障碍  有哪些障碍会影响你现在的工作。  你自己造成了哪些障碍。  可以自行改进的障碍有哪些。 哪些障碍需要管理层帮忙。  管理层要怎样才能得知这些障碍。 来自 中国最大的资料库下载 69 要点 13：鼓励每个人自我教育与改善  公司能帮助和鼓励员工继续进修的方式有哪些。 来自 中国最大的资料库下载 70 要点 14：采取行动达成转型  谁应该为企业转型负责。 大家该如何积极参与。 你能再提供一些想法吗。 总裁跟导师协商拟定执行计划 总裁跟部门以及导师协。