战略管理-电信发展战略研究报告(编辑修改稿)

战略管理-电信发展战略研究报告(编辑修改稿)内容摘要：

管未来的竞争格局难以逆料，但是有一点是可以肯定的，竞争将始终围绕着“争夺顾客”展开。 • 电信业内外相关者要想参与竞争、挑战上海电信的现有地位，必须拥有网络运营的资格或能力。 这种资格或能力，是由其网络运营的效率决定的，从而，是由拥有的顾客数量与质量决定的，是由业务水平与服务的能力决定的。 任何不能有效地集聚顾客的竞争者，都难以持久参与电信业的竞争。 • 反言之，只要谁能集聚足够多、足够好的电信顾客，谁就能成为强有力的竞争者；谁就能借助于资本与经营创新的力量，参与电信业的竞争，蚕食现有电信企业的市场份额与顾客群，所谓“应用决定网络”。 38 二、选定长期顾客（续 1） • 随着软件技术的进步，“网业分离”终成大势，网络的智能部分将向用户端分散转移，网络物理平台的功能相对趋于简化。 倘若那些增值服务商，凭借业务创新能力与集聚顾客优势，与他网络运营商结盟，威胁着上海电信的现金收入来源。 • 上海电信如果不能集聚顾客，就难以维持生存，维持现有的市场地位。 比起新兴的网络运营商，我们的全国网络与本地网络物理平台已经落后；比起有线电视网络及其电视信息平台，我们的用户接入网不具优势。 上海电信不可能通过出租网元、退居为“网络平台管理者”来维持生存，对手也不会给我们这种机会。 • 不要单纯出租网元，加快“引狼入室”；而要有计划地经营网络资源，“与狼共舞”；赢得时间与机会，逐步发育集聚顾客的相关能力，重构新业务、新事业基础。 39 二、选定长期顾客（续 2） • 我们必须把战略的重心确定在集聚顾客上，进而，把网络资源与经营业务，统一于我们所选定的顾客；通过深化与顾客的联系，进一步深化网络结构，提升网络资源的经营能力。 防止经营力量的分散，避免网络资源的枯竭。 • 上海电信可能的顾客是三类，⑴基于信息资源消费的网络功能需求者（如普通居民），⑵基于信息资源经营的网络功能需求者（如工商企业与政府部门），⑶基于信息资源经营的网络功能供应者（如信息功能服务公司与系统集成公司）。 • 普通居民的需求特性是价廉物美、方便实用；工商企业的需求特性是提高系统的运营效率；信息功能服务公司的需求特性是成为第二网络运营商。 三类顾客的需求特性不同，难以使他们同时成为我们的顾客。 （参阅图 2《 战略定位与长期顾客关系图 》 ） 40 图 2 战略定位与长期顾客关系图 网络平台管理者 综合业务供应者 网络资源经营者 基于信息资 源消费的网络 功能需求者 基于信息资 源经营的网络 功能需求者 基于信息资 源经营的网络 功能供应者 41 二、选定长期顾客（续 3） • 我们必须同时拥有这三类顾客，放弃任何一类顾客，无法维持现有的运行规模与市场地位，无法重构未来的事业基础。 • 上海电信本地网络的超高速扩容，以及电话主线的过量放号，已经超出社会的实际需求，并且超出自己的现有业务需求与使用能力。 我们必须尽最大努力，包括借助专业性功能服务商（基于信息资源服务或供应的网络经营者），维护普通居民的消费（基于信息资源消费的网络需求者），集聚工商企业与政府部门（基于信息资源经营的网络需求者）。 由此来盘活存量资产、提高网络利用率。 • 另外，积极聚集顾客、有计划地开放网元，可以减免信息功能服务公司与其他运营商的结盟，防止优质顾客群过早流失。 42 三、创造商业价值 • 当我们不得已同时选择三类顾客时，我们已经陷入了“缺乏市场统一性”的困境之中。 我们必须寻求三类顾客的内在统一性，防止因缺乏统一性而造成整个组织运行体系的“离散”，防止因经营力量的分散而失控。 所谓“不能收敛，就不能控制”。 • 我们必须按三类顾客的共性进行战略定位，确立起整个组织运行体系的重心，确立起相应完整的经济机能。 这三类顾客的共同需求就是“利用电信网络，满足个人或组织追求的目标” ；由此决定我们的初级战略定位只能是“网络资源的经营者”。 • 我们要激励与约束所有的地面局、所有的事业部，朝着“网络资源经营”的方向作出努力；我们要激励与约束所有的相关专业职能部门，支持业务部门的努力方向，同时大规模控制成本开支，共同来经营我们的网络，创造新的商业价值。 43 三、创造商业价值（续 1） • 如果我们相信在电信网络资源中存在着“距离死亡”定律，我们就有可能通过控制成本费用，提高网络利用率，谋求到现实的利润，或称“阳光下的利润”。 我们就能在现有的经营能力与管理水平下，创建面向市场经济的价值创造、价值评价与价值分配的机制。 使上海电信摆脱困境、走向未来。 • 以往我们是电信网络单纯的管理者，不计成本、不负盈亏；只对网络物理平台的正常运行承担管理的责任。 现在我们要把电信网络当作一种资源来经营，寻求资源的合理配置与有效利用；并为此承担创造商业价值的经营责任。 • 本着“网业分离”的原则，明确界定“前、后台”的责任边界。 前台的责任就是，聚集顾客，提高网络的利用率；后台的责任就是，控制成本费用，提高网络的运行效率。 44 三、创造商业价值（续 2） • 前台各业务部门必须把聚集顾客的数量与质量，作为产品开发、业务开拓与服务规范的方向。 我们要通过产品、业务与服务来聚集顾客，提高网络的利用率；通过网络资源的充分利用来获取商业价值。 • 我们要以“网络资源”换“市场顾客”的经营方针，展开广泛的合作，在规避更大的前置成本的基础上，逐步地延伸我们的业务；在盘活存量资本的基础上，逐步向因特网靠拢；在充分利用产业社会经营资源的基础上，逐步提升我信息服务的能力。 • 我们一定要保持“商业价值”（获取利润）与“顾客价值”（聚集顾客）之间的均衡；使大规模网络资源得到合理利用，使网络资源大规模经营能力得到有效提升。 45 三、创造商业价值（续 3） • 我们必须对各业务事业部聚集顾客的数量与质量、顾客满意度，从而，人均营业收入或每线业务收入，主营业务利润率，净值报酬率进行评估。 由此决定各业务部门利益分配的总体水平，以及追加投资的总体水平。 • 后台各部门必须把提高网络的适应能力，以及控制成本主要驱动因素，作为提高运行效率的基本方针。 我们要按照聚集顾客及其相关产品与业务发展的要求，不断优化网络，不断提升工程建设与网络运维的管理能力。 同时强化预算管理与流程管理，控制成本费用，尤其要精干队伍，堵塞漏洞。 • 我们要对后台各部门成本（费用）降低率、人均维护主线数、网络的适应能力或通信能力、各业务事业部满意度进行评估，由此决定后台各部门的利益分配的总体水平。 46 四、掌控关键因素 • 提高运行效率，获取阳光下的利润，使我们有可能建立起新的利益机制，集聚资源于成功的关键因素上，打开通向未来的大门；使我们有可能运用资本市场的杠杆，改造用户接入网，优化本地主干网，寻机向“综合业务供应者”转化。 • 如果我们能从“网络平台管理者”，继而“网络资源经营者”转向“综合业务供应者”，那么我们就有立足之地，就有内在经济机能上的统一性；就能依托网络的优势延展信息服务业务，就能沿产业价值链深化与顾客的联系，不断拓宽上海电信的战略自由度。 • 成败的关键是，以聚集或维护顾客为导向，及时改造用户接入网，优化主干网；进而依托网络、发展业务，进一步深化顾客关系。 然而，外部存在着各种竞争力量，威胁着我们控制成败关键因素的能力，必须弄清威胁的真正来源。 47 四、掌控关键因素（续 1） • 使我们在成败关键因素上失控的竞争力量，暂且不会是国际电信运营商。 世界贸易组织关于电信业务市场开放的条文明确规定，只允许外资在我国电信企业中占有股份，并且必须由中方控股。 • 那些手中拥有计算机通信技术的专业性功能服务商，尽管可以帮助现有的电信运营商发展新业务、提高运行效率、争夺我高附加价值顾客群。 但这种威胁并非是致命的或难以化解的。 那些功能服务商，以及横向专家与纵向专家，都不能在短期内动摇我网络规模与客户规模，破坏我现金流量。 何况我们同样能够链接这类专业公司，提高效率，降低资费。 • 至于具有一体化倾向的运营商，如联通、移动、吉通，因受制于中国电信用户接入网的相对垄断地位，无法在现时期直接攻击我网络的命脉，不会成为我在成败关键上失控的竞争力量。 48 四、掌控关键因素（续 2） • 现时期使我战略失控的外在竞争力量，最大可能是中国有线电视网络运营商。 他们完全有能力利用并提升现有有线电视网络物理平台的功能与质量，提供综合通信功能，嫁接信息服务功能；从而吸引那些与“社区电子商务”相关的众多竞争者，以及大量资本，进入这一领域，使整个竞争格局发生逆转。 • 这将使上海电信的用户接入网倍受攻击，使我们顾此失彼、难以维护大规模住宅顾客群，现金流随之恶化；使我们可能失去网络资源经营的大规模收入基础，断送我成为综合业务供应者的前程。 • 为此，我们必须充分利用地面局的地缘优势与品牌优势，加速建立智能小区或局域网样板；明确城域主干网优化的基本思路，发挥我电信网络的优势，在顾客认为有价值的功能与业务（如高速上网通道与 IP电话）上压制对手，掌控成败的关键。 49 五、界定业务范围 • 在“三网深透”与“网业分离”的趋势下，控制终端接入网、维护顾客规模以及经营网络资源，并不能使我们摆脱困境、成为电信市场强有力的竞争者。 我们必须沿着网络资源经营的产业路线，拓展电信业务，成为综合业务的供应者。 • 电信业务的拓展，必须以经济机能的基础、即网络资源平台（包括接入、传输、交换、网管与用户管理）的统一性为前提，发挥上海电信大规模经营的优势；保持与产业相关者对等合作的地位，避免增值服务上的弱势，适应顾客需求多样化的趋势；从而依托网络、强有力地推进综合业务。 • “综合业务供应者”是指，按顾客的实际需求提供功能性综合业务，所谓“一站到齐”。 以便深化与顾客的联系，有效地聚集顾客；并且有效地利用与优化网络平台统一的资源。 50 五、界定业务范围（续 1） • 技术的进步、竞争者的渗透以及需求的多样化，迫使我们必须逐步改变标准化的经营模式，改变对顾客提供标准化业务的认识；按顾客认为有价值的需求展开业务与服务。 顾客并不在乎你能提供本地电话、长途电话、移动通信、数据通信或增值服务；顾客需要的是联络、沟通、交友、获取知识或实现自己的追求与目标。 • 如果我们不能按争夺市场的要求展开业务与服务，就有可能被系统集成商与应用服务提供商，以及诸多纵向、横向专家类的运营商所封杀，截断我们价值链的后向联系。 一旦我们丧失与顾客在深层次上的联系，就失去了获取大规模利益收入的控制权，失去了优化网络的主动权与方向感。 • 我们要分阶段地按市场导向展开电信业务，立足于统一的网络资源，以及传统业务，借助于产业社会的资源与力量，向市场渗透。 51 五、界定业务范围（续 2） • 第一、维护电话业务，包括本市电话、长途电话与国际电话。 在IP电话以及分组交换技术普及之前，我们要积极维护电话业务的开展，以维护上海电信的经营基础；并通过网络运维能力与客户管理能力，提高服务质量、提高工作效率、降低电话资费、维系顾客关系，以及提升电信品牌。 • 第二、发展大众消费业务，包括国际国内电话卡、电话簿或黄页供应、大众咨询电话、大众服务电话、紧急救援体系、防卫报警系统、医疗保健网络，以及客户数据库营销等。 积极依托网络资源，扩大服务范围，深化服务层次，提高运行效率，扩大社会影响，提升企业形象。 • 第三、强化对工商企业与政府机构的服务业务，包括通信线路的维护与安全保障、因特网的接入及各类接入服务、网元出租、帐务处理、服务器托管与 IDC业务、提供远程教育传输平台服务。 52 五、界定业务范围（续 3） • 第四、开拓智能化住宅小区业务。 组织产业社会的资源与力量，改造或提升现有的网络物理平台，向家庭居民提供通信与信息服务，包括高速上网、收发 E— MAIL、打 IP电话；继而依托智能化的局域网，向居民提供信息化社区服务，包括家政服务、医疗保健、紧急救助、代办定购、文化娱乐，以及有线电视等等，最终向完全的电子商务过渡。 不断深化与大规模顾客群落的联系，干扰有线网络企业化运作的进程，使上海电信立于不败之地。 • 第五、拓展数码智能商务大厦业务及企业上网工程。 积极向工商企业与政府机构提供功能性专业服务，或解决问题的方案，以及增值服务，帮助他们寻找新的有价值的电信资源。 诸如局域网互联、实时会议电视、工业监控、专线上网与远程教育等，逐渐向电信 IP城域网靠拢。 （参阅图 3《 战略定位与经营业务关系图 》 ） 53 图 3 战略定位与经营业务关系图 网络资源经营者 综合业务供应者 传统电话业务 大众消费业务 企业服务业务 智能小区业务 增值服务业务 客户化业务 54 六、建立经营模式 • 经营模式强调的是，一组经营活动的有效组合。 我们要把各项经营业务活动组合起来，系统地表达上海电信的整体运行效率，以及整体战略定位与存在价值。 • 我们经营模式的核心内涵是，通过各项经营业务活动的展开，聚集顾客、深化与顾客的联系；同时优化网络、提高网络资源的利用效率。 具体描述如下。 • 第一、通过传统的电话业务，稳住“利基”，保护终端接入网；赢得时间，逐渐深化与各类顾客的联系。 包括大规模收入来源的普通居民，以及高附加价值来源的工商企业与政府机构。 • 第二、通过对工商企业与政府机。