惠州某电信公司发展战略咨询项目建议书(编辑修改稿)

惠州某电信公司发展战略咨询项目建议书(编辑修改稿)内容摘要：

品，奠定 y电信的实业基础 …… 在确定了公司业务范围和定位后，需要明确每个业务的具体定位 淡出业务 新兴 /候选业务 核心业务 核心业务： 由公司总部直接经营管理，或是交由全资子公司经营，但是公司总部采用操作型的管理模式，参与较多子公司的日常经营决策 淡出业务： 由参股子公司经营管理，采用财务型的管理模式，并伺机退出 新兴 /候选业务： 由全资或控股子公司经营，但是公司总部采用战略型的管理模式，参与子公司的重大战略决策过程 示意 在这一阶段的最后，将明确公司各业务的核心发展战略目标 竞争范围 竞争目的 市场份额目标 竞争地位 战略姿态 竞争战略 •本地 •地区 •全国 •多国 •全球 •成为绝对领导 •超越现有行业领袖 •成为行业前五位 •进入行业前 10 位 •行业地位向前移动 •超过行业中多数竞争者 •保持目前地位 •生存 •通过兼并和内部发展积极扩张 •通过内部积累扩张（挤占对手市场份额） •通过兼并扩张 •保持目前份额(保持和行业同步发展 ) •为短期利润放弃部分市场份额（注重盈利而非市场份额） •向更强大的地位发展 •很好的保护目前的市场份额 •坚守市场中间位置 •争取更好的市场地位（从弱者转化为较强者） •尽力竞争以达到一个可以防守的地位 •积极进攻，甘冒风险 •适度进攻 •进攻和防守的综合 •适度防守 •保守的跟随 •成为低成本的领导 •主要针对细分市场： 高端 低端 地理位置 不同需求的 消费者 其他 •追求不同的竞争定位 质量 服务 技术领先 广阔的产品线 形象和威望 高附加值 其他特征 示意 以及各业务的发展战略措施。 战略措施是公司实现战略目标的手段和行动计划 公司层面战略措施 资源调配 技术研发 组织管理 资本运作 市场调研 …… 业务 A战略措施 业务 B战略措施 市场拓展 营销体系 技术研发 客户关系管理 人力资源 …… 战略措施应该根据不同的业务的定位来制定。 如对于公司的核心主业，应该考虑如何在目前电信行业固定资产投资减少的情况下做强做大 y电信核心主业： 通信工程的设计、施工和监理 行业固定资产减少 行业内外激烈的竞争 作强作大 • 并购行业内其他企业。 • 进入电信工程和设备的维护服务领域。 • 加强公司总部对其的管控，实施操作型的管理模式。 • 核心业务的研发战略措施、人才战略等 • …… 战略措施选择 对于公司计划培育的新兴 /候选业务，需要确定新业务的投资计划和进入方式等内容，并成立相应的部门专门负责相应的管理工作 业务 进入方式 发展阶段划分 投资计划 资源配备 …… 业务 A 业务 B 业务 C …… 兼并收购 战略联盟 有机增长 投资收益 选择 对于公司计划淡出的业务，则需要制定退出计划 退出业务 退出方式 实际选择 阶段划分 人员处置 …… 业务 A 业务 B 业务 C …… 出售 自然萎缩 停止投资 …… 选择 如公司的物业服务，如果发展前景不好，且公司不具备经营该业务的核心竞争力，就可以考虑退出该项服务领域，以把公司有限的资源投入到更具发展潜力的业务领域 在整个制定公司战略体系框架的过程中，项目组都将与 y电信的相关人员进行充分的沟通 y电信 初步确定解决问题的思路 推荐 多个方案 计划 理清 问题所在 同意思路 同意计划 3. 估算 4. 决策 6. 实施 同意多个 分析方案 量化方案的风险与收益 项目组 在项目的第三阶段，将确定公司的定位和管理模式 内外部环境分析 公司定位及分公司的管理模式 设计管理层收购的改制方案 公司战略体系 制定 •明确公司总部的定位，以及对于各分公司的管理模式 •根据管理模式，确定公司与各子公司之间的责权划分 •调整公司总部的组织结构，并制定部门职责 首先需要根据公司战略以及各业务的定位 ， 确定公司总部的定位 和子公司的整合方案 公司总部 加强对于核心业务的管理，并根据核心业务的发展要求，加强某些管理职能 子公司 公司总部加强对经营核心业务的子公司的管理和控制，参与较多子公司的日常经营决策 核心业务 子公司 重视子公司战略方向的制定，关注公司发展，参与子公司的重大战略决策过程 潜力业务 子公司 对子公司的经营决策参与较少，只注重投资决策，合并子公司业务，或伺机退出 淡出业务 管理权 上缴 子公司合并或退出经营 在此基础上确定针对不同子公司的集分权管理原则 公司总部定位 （财务管理。 战略管理。 操作管理。 ） 各子公司 集权。 分权。 集分权结合的度。 确定集分权程度的原则 • 应遵循集权与分权相结合的原则 – 实行绝对的集权或是分权都是不现实的 – 集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求 – 集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的基本结构形式 • 影响集权和分权程度的主要因素 – 业务单元发展战略 – 产品结构及生产技术特点 – 环境条件 – 企业战略 – 企业规模 – 企业管理水平和干部条件 – …… 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销 /销售 网络 /技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性 三种不同的管理模式对比 公司与下属分 公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 示意 根据子公司的业务特点和战略发展方向，明确公司总部对其的管理模式 3 3 1 • 重大决策 • 资产收益 • 人事任免 • 战略管理 —企业未来方向制定决策 —实施 • 全面预算管理 —经营预算 —财务预算 —资本支出预算 • 运行监控管理 —损益报告 —审计 —公司总部负责公司重大经营决策 —对于具备独立法人地位、由公司拥有全部产权的全资子公司，由公司总部委任高层管理人员，按照统一决策实施经营管理 —对于拥有部分产权的控股或参股公司，公司按持股比例参加公司经营工作 —对于公司所属二级以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述诸种方式直接或间接控制或参与经营决策 三大权利 三大经营管理 产权事务管理 对于不同的子公司应采取不同的集分权管理模式，无论哪种模式公司总部都应该明确“ 331”原则 特征 举例 集权 分权  关系到公司长远发展的决定  与行业关键成功因素高度相关的决策  具有规模效应的行为  需要统一标准化的行为  关于公司战略与营运控制的行为  将对公司整体造成重大影响的高风险的决定  品牌管理  战略规划  营销与渠道发展基本策略  新业务开发  战略与财务控制  网络升级  短期决策  具体的业务操作型决策  需要作出快速反应的决策  影响面小，且低风险的决定  专家型决策  网络维护  市场推广  渠道发展 通常来讲，具体决策权利的归属应根据子公司的定位，以及该项决策的特征来定。