如何制定年度管理培训计划（企业培训－制定规划）

如何制定年度管理培训计划（企业培训－制定规划）内容摘要：

如何制定年度管理培训计划（企业培训－制定规划） 管理培训如何见实效。 行为改变导向的项目式年度管理培训计划编制 2008 o., 未经许可，不得传播11/7/2008说明§本文件围绕企业通用素质类培训计划的导出过程，旨在介绍一套简洁明了、有章可循的年度规划§本文件围绕企业通用素质类培训计划的导出过程，旨在介绍套简洁明了、有章可循的年度规划套路，总结可行的实施办法，并提供若干操作工具。 §人力资源管理与开发工作是一项与人力资源管理体系不可分割的工作，管理基础不同，操作方法会存在较大的差异；本工具箱仅依据东方智业在理论研究和管理实践过程中对该领域工作的总结，其中内容仅出于为贵公司培训工作提供参考。 §本文件并未考虑贵公司的具体情况和需求不作为东方智业对贵公司该领域作的咨询建议如§本文件并未考虑贵公司的具体情况和需求，不作为东方智业对贵公司该领域工作的咨询建议。 如需针对贵公司具体情况进行相关设计，欢迎与本公司相关专家联系。 §本文件中所涉及到的部分案例乃东方智业管理培训学院项目经验总结请勿擅自公开引用发表；§本文件中所涉及到的部分案例乃东方智业管理培训学院项目经验总结，请勿擅自公开引用、发表；如需进一步了解具体内容，请致电致函本公司。 §欢迎您就该工具箱的任何相关问题与我们做进一步探讨。 §欢迎您就该具箱的任何相关问题与我们进步探讨2目录 概述 培训需求调查 项目式课程设计 编制预算 生成培训计划 分享3管理培训的内涵 这里讲的管理培训指的是以公司员工的通用类素质和核心素质为对象的培训。 个人效能类个人效能类认知类帮助与服务类公司价值观 文化成就与行动类冲击与影响类公司价值观 、 文化 、做事方法等产生的独特素质诉求管理类常见各类通用的素质企业特有的核心素质要求 例如：个人工作效类能反映的是出个人与他人以及工作的相关性。 个人效能类包括自我控制、自信、弹性、组织承诺四类胜任特征4也就是我们在建立胜任力模型的过程中除专业素质之外的其他素质。 胜任特征。 制定管理培训计划的思路管理培训的对象 步骤确 主绩效差 有直接下属，承担指导下属工作的职责并对下属工作结果负责的员工。 明 确 主 要 绩效差 距作结果负责的员工 通常为：界定影响绩效的关键素质确定关键素质的差距确定培训对象、内容和方式形成培训计划5面向全体员工的核心 素质和基础管理培训不 是本方案讨论的重点，故不做讨论。 目录 概述 培训需求调查 项目式课程设计 编制预算 生成培训计划 分享6培训需求调查有多重要。 培训价值创造之 “ 4 3 3” 模型 培训工作经验告诉我们，对于一个成功的培训项目来说 ：成果转化训项目来说 ：培训执行 精确的培训目标设定创造 40%的价值 ；目标牵引精确的培训目标设定创造 的价值 ；培训执行和成果转化各创造 30%的价值因而，通过严谨的培训需求分析设定培训目标，实现“精准化打击”，成为培训项目成功的题中要义。 7 培训执行和成果转化各创造 的价值。 培训需求调查步骤 培训需求调查步骤部门职能负责人调公司总负 部门负责公司职能或业务负1 2 34考虑其他5负责人调查责人访谈 人调查或业务负责人调查考虑其他培训需求培训需求8对于已系统的建立岗位胜任力模型的企业，则可以岗位胜任力 模型为依托，根据胜任力评估结果，较快确定主要培训需求。 总公司负责人访谈部门职能负责人调查公司总负责人访谈部门负责人调查公司职能或业务负责人调查1 2 3 4考虑其他培训需求5准备发现中长期培训重点和对象发现当期培训重点和对象实施发现当期培训重点和对象了解其对直接下属的培训建议和意见目的整理确认确认访谈辅以资料研读步骤方法9准备准备 实施 整理 确认准备拟定访谈提纲拟定访谈提纲编制相应的信息记录表设计访谈提纲研读公司资料了解各部门绩效总结年度培训工作发放的提纲应言简意赅纸质更正式，效果往往更好总结年度培训工作其他：人力资源体系、企业文化了解必要信息发放访谈提纲往往更好实施访谈访谈时间最好提前一 周确定确定对方阅读访谈提纲周确定最好争取独立、不受干扰的时间段约定访谈时间备全资料带好访谈提纲、记录表访谈前再确认10见附录：透过公司战略解读理培训需求、透过公司年度经营计划解读 培训需求、战略培训需求访谈思路、见附件：高层访谈提纲（示例）、公司负责人访谈记录表 、公司负责人访谈确认表实施准备 实施 整理 确认介绍培训需求导出的过程了解对培训重点领域的意见了解公司培训政策和支持了解对目前培训工作的意见两位访谈人员为宜，一 位 主 访了解对目前培训工作的意见具体了解对下属的培训意见位访及时填写记录表关注焦点访谈人员结束前进行访谈总结，复述对方的主要观点给对方补充 整的机会主动汇报本年度培训工作给对方补充 、调 整的机会确定需要进一步给对方解释的内容总结培训工作了解获取高层支持的技巧其他总结11见附件：如何从上级获取对下级的培训意见整 理准备 实施 整理 确认整对照访谈记录 填对照访谈记录 ， 填写访谈信息确认表总结访谈过程中未能解答的问题 ， 提供解解答的问题 ， 提供解释或必要的说明访谈跟进文件访谈对象反馈访谈跟进文件总结需要再确认或进一 步了解的信息12步了解的信息参见附件：公司负责人访谈确认表确认准备 实施 整理 确认确认确认对方审阅，听取反馈听取反馈根据反馈对整理内容进行调整确认访谈对象对最终结果无异议13最终结果无异议公司职能或业务负责人调查部门职能负责人调查公司总负责人访谈部门负责人调查公司职能或业务负责人调查1 2 3 4考虑其他培训需求5准备确定访谈对象管理素质培训需求了解其对负责领域及直接下属实施了解其对负责领域及直接下属的培训建议和意见目的整理确认确认访谈辅以资料研读、自我评估、专家咨询步骤咨询方法14确定访谈对象管理素质培训需求思路上级访谈总结 专家建议筛选、调整，确定需求确定需求自我反思和评估参照标杆参照标杆15所有这些，都从绩效差距出发，为了实现绩效的提高准备准备实施整 理整确认设计访谈提纲发放访谈提纲阅读访谈记录 回顾阅读访谈记录 ， 回顾访谈对象上级的意见参照优秀企业做法，提炼若干亟需提高的管理素质实施访谈回顾上级意见理素质战略及经营目标下的职能/业务领域目标约定访谈时间实施访谈了解该领域年度绩效表现了解下属各部门绩效表现了解个人和下属部门负责人管理素质情况 （ 如有 ）了解基本信息16人管理素质情况 （ 如有 ）访谈前再确认素质提取的办法参见附录：如何简便有效地提取管理素质。 参见附件：部门负责人访谈提纲 准备实施整 理实整确认了解对下属见附录：如何从上级获取对下级的培训意见、部门负责人访谈提纲介绍介绍关于本人 ， 见 ： 确定访导了解对下属的培训意见 逐个验证事先提取的管理素质绍培训需求的导出思路绍培训需求的关于本人 ， 见 ： 确定访谈对象管理素质培训需求思路关于其下属，见部门负责人调查部分导出个人培训需求 的管理素质 了解不同见解及其原因 举例说明某项素质的表现关注焦点的的责人调查部分了解对负责领域培训意见的表现 双方确认培训要求域培训意见见附件：部门负责人访谈提纲17访谈实施中的其他注意事项请参照前文整理准备实施整 理整确认对照访谈记录，填写访谈信息确认表总结访谈过程中未能解答的问题，提供解释或必要的说明总结需要再确认或进一步了解的信息访谈跟进文件访谈对象反馈访谈跟进文件总结不同领域负责人访谈后共同得出的素质培训需求总结经访谈发现的与总结经访谈发现的与其上级观点不一致素质内容、原因和调整建议与其上级再进行一次确认上级（公司负责人）18参见附件：部门负责人访谈信息确认表整理准备实施整 理 将公司负责人、较多访谈对象共同认可的素质凝聚人心 基本定义：激励团队成员共同行动达成目标。 整确认谈对象共同认可的素质内容问卷化 说明素质的定义说明该项素质的若1、工作中能以身作则，身先士卒。 2、能够充分调动团队成员的工作积极性。 3、确保每个团队成员明确各自的工作职责，有清晰的努力方向。 说明该项素质的若干典型表现 能附上访谈中提及的典型事例4、在工作中鼓励开放地交流看法，能够听取不同的意见和建议。 5、向团队成员开展工作的过程中能及时提供帮助和支持。 的典型事例规划执行 基本定义：设定有效的工作计划，并整合资源以达到预定目标。 1、 能够根据工作的优先次序来安排自己每天 的工作，高效利用时间。 2 能够有效地制定工作计划 对工作任务进行合理的分配 重点突出、 能够有效地制定工作计划 ， ，。 3、 能够让下属清晰了解对他的要求和期望。 4、 能够持续跟踪工作进展，及时修正工作计划某公司经过访谈初步确定的5、 鼓励有创新的想法将风险降低到最低限度。 抓住 机会，通过有效地运用资源（人力、物力、技术和财力）来取得成果素质说明19确认准备实施整 理确认整确认确认对方审阅，听取反馈听取反馈根据反馈对整理内容进行调整确认访谈对象对最终结果无异议20最终结果无异议部门负责人调查部门职能负责人调查公司总负责人访谈部门负责人调查公司职能或业务负责人调查1 2 3 4考虑其他培训需求5确定访谈对象管理素质培训需求了解其对负责领域及直接下属访谈辅以标杆比较、资料研读 、 自我评估 、了解其对负责领域及直接下属的培训建议和意见目的料研读 、 自我评估 、专家咨询方法准备 访谈 问卷设计 素质评估问卷试调调整与确认步骤步骤21问卷调查 为什么要采用问卷调查。 问卷调查的通常流程节约成本部门经理数量较多，逐个访谈人力、时间成本消耗较大设问卷试结果反馈调整实施调查需求相似部门负责人的管理培训需求相似性强，其内容也较为系统，有条件通过问卷调查确定需求调查对象设计问卷试调馈与查补充印证通过与典型人员访谈可以初步界定部门经理主要培训 需求 ， 借助大 规 模调 查予以 印 证、 补充象访谈模调 印22准备准备 访谈问卷设计素质评估问卷试调调整与确认 选择访谈对象 根据部门 对职能 /业务领域影响程度 标杆员工分析观察 了解上级负责人推荐的标杆员工根据部门 对职能 业务领域影响程度 现实与理想绩效差距程度，选取关键部门负责人进行访谈 观察 、 了解上级负责人推荐的标杆员工的表现 总结其身上体现出来的优秀素质哪些可以通过培训传授给其他人。 哪些可以通过培训传授给其他人。 提炼管理素质+对响首选 提炼管理素质 结合上级访谈结果，参照优秀企业做法、标杆员工分析，提炼若干（应不多于 5项 ） 亟需提高的管理素质对职能/业务响程度首选次选项 ） 亟需提高的管理素质 访谈前的其他必要准备请参照前文公司职能 /业务负责人部分+务领域影次选不考虑 请参照前文公司职能 业务负责人部分相关内容+现实与期望绩效差距23素质提取的办法参见附录：如何简便有效地提取管理素质。 访谈准备 访谈问卷设计素质评估问卷试调调整与确认逐个验证事先提取的管理素质了解不同见解及其原因举例说明某项素质的表现对标杆员工的认同 差距比较验证、获取典型管理素质获取部门负责人对下属的培训 、 、愿意通过培训提升的内容双方确认培训要求获取部门负责人对下属的培训意见（结合附件）访谈的目标访谈实施焦点参照前文公司职能或业务负责参照前文公司职能或业务负责人部分相关内容参照前文公司职能或业务负责人部分相关内容整理确认确认24访谈实施中的其他注意事项请参照前文问卷设计准备 访谈问卷设计素质评估问卷试调调整与确认 要求：问卷应对提炼出的管理素质的若干典型行为 验证经访谈提炼出的若干素质与表现进行阐述。